從三月底到昨天，連續三則有關餐飲業的新聞，讓我很有感觸。不過，接下來的這些感想，其實不見得只適合從事餐飲業的朋友來看。
首先，是王品集團獲利創掛牌以來新低，包括之前經常大排長龍的石二鍋在內，各品牌紛紛減少店數而將部分店面結束營業。
然後，是商業週刊一篇「美式餐飲教父慘賠億元的失敗學」，講的是代理澳美客（Outback）牛排的孫大強決定收掉這個知名品牌在台代理的故事。
接著，就是前天才看到的，燦坤宣布跨足餐飲失敗的消息。
連續三則報導，假如你以為這呈現的是餐飲業面臨景氣寒冬而不該涉足，那你就錯了。事實上，在可預見的未來幾年裡，餐飲業恐怕還是台灣內需市場中表現相當強勁的一塊。撇除上面提到的三家不談，許多餐飲集團的營收成長和EPS，依然是會讓許多其他業者眼紅的水準。
那為什麼這三家知名餐飲業者會面臨這樣的窘況？
先談談王品。其實，早在王品捲入食安風暴而持續重挫之前，我就多次表明不看好它的經營模式。反倒是這是看似負面消息的報導中，我倒看出了這個昔日餐飲龍頭的一絲曙光。
首先，展店展的愈多，未必會賺錢賺的愈多。這點不只限於餐飲業，其實許多連鎖行業都適用。
所以，看到王品願意汰弱存強地關店，我反倒覺得是個好現象。當然，這個道理不只我懂，那為什麼各大餐飲業乃至各大連鎖行業還是拚了命在展店？因為展店「看起來」才能給投資人一些新的發展契機，所以上市公司反而在這點上會更有壓力，因為店數不足、或是展店不夠積極，彷彿就會讓投資人打上個問號。
即使，因為門市數輸人而垮掉的少，因為展店太快卻難以負荷而垮掉的多，許多人還是盲目地在展店，甚至美其名為「多品牌經營」，但實質上並沒有把心力真正放在經營出一個品牌來。
王品懂得關店之舉值得讚許，但就在王品董事長陳正輝高喊「最壞的一年已經過了」之際，接下來振衰起蔽的方向，卻讓人摸不著頭腦，因為他說，未來期望每年能平均開發2個新品牌，自創與國際代理兼具。
王品自創的品牌還不夠？接下來的新品牌，要如何經營的比之前的品牌好，這點看不到什麼說明，倒也罷了；我最感到好奇的是，它還正在持續接洽代理國外的餐飲品牌？
才不到兩個禮拜，澳美客孫大強的一篇專訪，盡吐代理國外知名品牌的艱辛。
在國外品牌光環不再的情況下，孫大強代理國外品牌的初衷，是為了快速全盤移植標準化流程而快速展店。但王品需要移植其他國外品牌的標準化流程以快速展店嗎？或者，換一個方式來問，全盤移植它品牌的流程，對王品現有的組織和人力來說，會是最好的選擇嗎？
再者，澳美客因為高額加盟權利金而吃掉了利潤，難不成王品代理的品牌，全都可以讓它繼續維持高利潤？
接下來，就是燦坤花了4年之久，企圖用多個品牌切入餐飲事業的版圖，結果卻壯士斷腕地宣布收攤。
我跟燦坤沒有接觸過，但它們並不是唯一一家想要跨足投資經營餐飲業的異業業者。對那些當初認為餐飲業很有賺頭的異業業者來說，花個幾億元投資一家新公司，隨隨便便就能創造出年營業額起碼十幾億的新品牌，在它們眼中，實在是再好不過的生意了。
當時，燦坤同時要成立好幾個新餐飲品牌，每個品牌幾乎從總經理以下都是全新招募一批人馬，國內半數以上在餐飲業混的不錯的朋友，幾乎都去那面試過了。
找人不難，找對人才難；開店也不難，把店開好才難。
從這三則餐飲業的例子，我看到的不只是如何經營餐飲業，而是如何經營管理一個新事業的更多議題：
1. 同業挖角行不行？
2. 購物中心或大賣場的群聚商機無限？
3. 成功模式很容易就可以複製？
＃3點內容請見部落格：
http://negotowin.blogspot.tw/2016/04/blog-post_18.html
燦坤組織圖 在 計劃通| 燦坤轉型根不上 的推薦與評價
不過他語重心長地告誡，「燦坤組織因高層頻繁變動後已出現鬆散，管理階層不能再度逆風了。」 （二）人事異動. 3C通路燦坤近來負面消息頻傳，不是投資虧損失利、人事人力 ... ... <看更多>