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【論那些不能明言的事情：讀《聲優廣播的台前幕後 #01》／二月公】
　
二月公的《聲優廣播的台前幕後》（《声優ラジオのウラオモテ》，暫譯）可以說是動漫畫業界作品橋段的集大成。
　
作品的核心橋段為，讓兩名性格正相反的同校聲優，錄廣播節目。聲優與一般人性格的落差，還有節目內外的兩人相處反差，令本作成為了一部非常有趣的喜劇作品。除此之外，本作還描寫聲優業界的實況和苦情，帶出聲優這份工作的不安穩與快樂，與及被憧憬之處。
　
對於有看過《Girlish Number》、《白箱》、《那就是聲優》，甚至乎與創作者相關作品（如《爆漫》）的讀者，難免會認為本作其實是橋段大雜燴。就算如此，這也是部非常爽快的大作。
　

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※※　不得不進行「聲優廣播」的聲優二人　※※
　
兩名主角渡邊千佳（藝名夕暮夕陽）及佐藤由美子（藝名歌種安美）之所以會組成廣播節目，源於兩人是同校同級同班並同時進行聲優活動的同學。得悉這點的監督，找來兩人，灌錄「夕陽與安美的高—中—生廣播！」，「向各位聽眾傳達教室內的空氣」。
　
只不過，同班同學並不代表關係友好。兩人於校內的初次見面就發生意外。佐藤打翻咖啡，弄濕了姿態陰霾的千佳。雖然佐藤向千佳道歉，兩人卻依然繼續惡言相向。你罵我一句「野蠻人」、「你是否從森林裡出身？」，我又反罵你「對文化毫無認識之下長大」、是個「陰沉女」。兩人罵得有來有回，讓人讚歎日語可以如此低俗。
　
如此對罵，實在難登大雅之堂。畢竟，兩人在表面上營運的聲優人格，與現實裡的形象截然不同。佐藤由美子是個卷髮、帶飾物、化濃妝，俗稱「ギャル」系的辣妹，但聲優歌種安美卻是個清純可愛的偶像聲優。渡邊千佳是個前髮遮蓋眼睛，言語毒辣，但為人正直的陰霾女。她打從心底裡厭惡偶像聲優。但聲優夕暮夕陽卻是元氣、可愛、極具活力的偶像聲優。
　
雖然性格是正反對，廣播節目也常常出現各種明槍暗箭，置身於廣播節目，兩人卻能暫時放下矛盾，扮演自己的聲優角色。
　
　
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※※　無法成為自己的聲優二人　※※
　
之所以要隱瞞自己的真性情，其答案可以總結成一個詞語：「市場」。
　
雖然聲優的主要職務是配音與聲音相關的事業，但是，單靠聲音的聲優，很難突圍而出。為了更加容易找到工作，聲優需要受市場歡迎的而且鮮明的人物定位。
　
由美子就曾經提及過，辣妹的新人聲優並不受歡迎。為了成功，她必須改變自己的人設，展現出自己清純可愛的一面。同樣地，不做偶像活動，不唱歌、不跳舞、不做電台節目、不經營個人形象，只會演戲的聲優，能發揮的工作很有限——如由美子出道的動畫作品《Plastic Girls》，就要求聲優進行多媒體企劃。也因此，千佳只好無可奈何地做這些事情。
　
實際上，聲優的真性情和陰暗面，不僅不受市場歡迎，還可能會遭到排斥。像是由美子本來很會做飯，卻一直遲遲不敢上載食物照片。活在單親家庭的由美子，懼怕自己上載食物照片後，會被看穿是「高中生自己做晚飯、自己吃晚飯」，繼而被人可憐，影響形象。
　
更為有趣的是渡邊千佳的處境。她是動畫《鐵之Code·R》與及俗稱「神代動畫」的機械人阿宅，卻一直不敢在推特寫有關的事情。寫了以後，也只會被認為在討好阿宅，還會被推特上的粉絲出考題質疑。千佳也只好一直閉嘴，發一些如天氣啊、睡覺啊、準備啊之類的廢話。
　
　
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※※　互相羨慕也羨慕他人的聲優二人　※※
　　
如是者，不斷在「演出」別人，如演出角色的兩名少女，最終還是開始了廣播節目的錄音。
　
藉由節目的劇本家朝加斡旋，以「為了令收錄的對談更加有『同班同學』的感覺」，兩名少女開始認識對方。又為了避免「向粉絲說謊」，千佳開始實現於廣播內各種各樣無心的謊言，例如「吃可樂餅」和「合宿」。
　
兩人支持彼此的活動。諸如在廣播節目的現場錄音，由美子就安慰緊張的千佳，向質疑個人魅力的千佳安慰道，「只要看到人客的微笑，你心中的不安就會被吹走」，甚至以小意外讓千佳進入錄音的狀態。
　
在這些過程裡，有個常常出現的關鍵字：「妒忌」。
　
經常試音又經常落榜的由美子，從心底裡妒忌千佳。千佳比自己還要遲聲優出道，卻已經是不少深夜動畫的主演或有名角色，可以說是鋪好了未來的聲優路；相比之下，由美子沒有實績，作為聲優又快將脫離新人，未來相當不穩定。不管是唱歌、舞蹈、演技，由美子也認為千佳比自己要出色。無論由美子多努力，努力過後，只要與千佳對比，又好似被拋離了一截。
　
具有知名度的千佳也妒忌由美子。她還妒忌身為大前輩的櫻並木。她妒忌由美子八面玲瓏，無論是在學校、錄音室還是在千佳的家裡，都深受人歡迎。她痛恨自己實力比不上身為前輩的櫻並木。她還痛恨身為偶像聲優的自己——既是因為她始終認為自己毫無個人魅力，並不是當偶像的材料，還是因為，「那種東西」並不是聲優的工作。
　
或者就如作品所講，「明明以聲音演出才是工作範圍，人們卻很重視容貌和言行舉止，曝光率越高就越是高興。你還得注意發言，消滅男性的氣息。談戀愛什麼的簡直就是豈有此理……縱使憧憬擔綱聲演作品，被要求的卻總是聲音之外的事情。」
　
但由美子也提出了反論：正正是因為有著「那種東西」，與及為了維持「那種東西」而構建起的層層謊言，聲優才得以從幕後製作人員，如此活躍。否定聲優的這種面相，也等於否定支持自己活著的人，更加是否定從這些娛樂裡感到快樂的觀眾。
　
　　
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※※　互相保護彼此的聲優二人　※※
　
發展到最後，謊言依然被暴露。
　
「夕陽與安美的高—中—生廣播！」快將因人氣低下而被腰砍。同時間，千佳如願以償，擔綱新一代「神代動畫」《幻影機兵Phantom》的女主角。與千佳共同擔綱演出的，多數都是老牌及有名氣的聲優。
　
同時間，有粉絲於網路上貼出千佳與神代監督走入同一間洋房的照片，以致到由美子也一度懷疑千佳是否靠關係——像她也是得靠事務所的關係，加上與櫻並木、千佳的友好關係，才得到新作品的主要角色。
　
「裡營業」等傳言，不脛而走。千佳的真正身份被現實中的同班同學/狂粉清水發現。精神失常的清水在學校暴走，借「採訪」之名開設網路直播，並於直播期間向全班同學及全網路公開千佳=夕暮夕陽，質問千佳為何要進行裡營業。夾雜著怒火、無奈、嫌惡的千佳，不由得地對著清水大喊，「為什麼要把我說成是加害者一樣？！你們擅自期待、擅自想像、擅自失望！！我……我已經受夠你們了。」
　
在兩人爭執期間，千佳甚至襲擊了清水。這是因為，清水將要將鏡頭映向由美子，暴露由美子的聲優身份。雖然由美子與千佳正在吵架，千佳卻仍然保護了由美子。
　
倖免於「直播」，沒有暴露身份的由美子，最終卻還是選擇了暴露自己的身份。她請來「高—中—生廣播」的職員及劇本家協助，以辣妹的形象，臨時舉辦「出差版」直播。
　
由美子暴露出所有謊言。包括自己的謊言，也包括千佳的謊言，還有兩者表裡溝通的落差。由美子抱著犧牲自己的形象和聲優生涯的想法，暴露自己的真正身份和地聲，換來在直播裡暢所欲言。那是因為，由美子除了是夕暮夕陽的競爭對手，還是粉絲。
　
當由美子第一次遇見千佳，她已經在讚賞夕暮夕陽。這種讚賞和憧憬的情緒，既是由美子努力超越夕暮夕陽的動力，也逼使由美子不由得地保護千佳的聲優身份。
　
故事當然是來預想之中的好結局。
　
神代監督的確與千佳認識，畢竟神代其實是千佳的生父。千佳的父母早已離婚，前往生父的房子，不過只是父女聚舊。為了釋除所有懸念和疑惑，神代監督甚至帶來動畫製作組的音響監督，公開聲優試音時的分數評價。
　
神代的確對千佳有「特殊對待」，但卻是壞的一方面的特殊對待。製作組團隊一致挑選千佳擔任女主角，唯有神代沒有這樣選擇。事件最後被如此澄清。電台節目也受到特輯的恩惠，忽然人氣飆升。故事被完滿解決。
　
　
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※※　結語　※※
　
毫無疑問的是，《聲優廣播的台前幕後》嘗試描繪聲優業界的種種實況。
　
當紅聲優逼自己逼到最終出意外、聲優表裡人設不一、聲優之間暗中較勁和互相妒忌、新人聲優畏懼觀看自己有份出演的白箱、甚至乎出現家長質疑聲優業未來……這些沒在這裡詳細交代，但的確於本書觸及的橋段，都是頗有實感，好似是在《Girlish Number》或《白箱》裡播過的劇情。
　
但《聲優廣播的台前幕後》也明顯地充滿著想像或樂觀的情節。現實中，應該沒有製作組會在直播節目裡公開幕後Casting的細節。沒有聲優會如此袒露自己的「人設」。沒有廣播監督會單純因為「這樣的節目可以刺激數字」，臨時開設「出差直播」。甚至乎說，舉辦「廣播節目」、「刺激數字」之後，到底可以如何轉換成利益，其實讀到最後仍是不明。
　
當然，最樂觀的是，有這樣的夥伴在一起，與自己一同闖蕩聲優業界，切磋砥礪。這樣的百合情懷雖然很老梗，很幻想，但也不是很美好嗎？
　
本作將於本月十號出續集。我已經預購了。推薦之。

下半場(2019)

其實上星期二便已經看完這部被眾多媒體盛讚為今年下半年度必看的青春熱血籃球電影，但一方面基於惰性使然遲遲沒有動筆寫下自己的想法，另一方面又想讓子彈飛一會，看看上映之後大眾是如何評價，同時也避免各位在看過我充滿偏見的言論之後打消了進場觀影的念頭，於是就一直拖到現在了。
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首先對於《下半場》，我覺得以感性層面來說，光是台灣繼《功夫灌籃》這種不明所以的奇葩之後，又誕生了一部以真實事件為基礎，實實在在、沒有輕功、沒有三小風火輪的籃球電影，我想此等勇氣與決心，便值得所有台灣喜歡籃球、熱愛籃球、沒有籃球就吃不下飯、睡不著覺，然後又喜歡電影的人進場支持。
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而監製與導演也很聰明的，搭著近幾年來HBL的風潮，改編了高國強、高國豪在冠軍賽場上兄弟鬩牆的真人真事，拉出了一條關於奮鬥、關於青春熱血、關於信念與和解的故事，成功地讓那些平時沒有在看籃球、甚至不懂籃球規則的人也能毫無負擔的進場觀影，並且被搧情的劇情搞得一把鼻涕一把眼淚，我想這點是相當成功，甚至可以說是近幾年運動電影的某種標竿也說不定。
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然而，我覺得《下半場》所遇到的問題，就如同所有真實事件的改編所會遇到的終極挑戰，也就是並無法在兼顧改編與創新的前提下，發展出一個比現實生活更加有趣的題材，也讓他們被迫以更為煽情、氾濫的方式去處理整部電影的劇情與人物關係互動，搞得最後在核心議題上的失焦、過多雞肋的功能角色、以及籃球場上的失真…等。
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舉個例子來說，前陣子看了以美國知名連續殺人犯Ted Bundy為主角的真實紀錄片以及改編劇情片，雖然劇情片幾近忠實的還原了Ted Bundy狂妄的一生，但看在觀眾眼中，卻與此有強烈的疏離感，原因不外乎在真實事件已經如此有張力、且我們已經確知事情走向時，藉由再度演繹後的「劇情」已經無法滿足我們對於「驚喜」的期待，那些看似不可能發生的情節，已經不再新鮮、刺激，從而我們對於複製的劇情感到了無生趣，從而對於電影的敘事感到不耐煩。
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而同樣的概念回到《下半場》中也是如此，對於那些喜歡籃球、甚至稍稍知曉高家兄弟對決過程的球迷而言，這樣的電影詮釋可說是相當粗暴且割裂的。首先關於兩兄弟的宿命對決而言，真實的狀況是，哥哥高國強在泰山高中經歷了兩年的磨練之後，在高三那年跟著隊友夾帶著全勝的氣勢闖進冠軍賽，迎來高中生涯的最後一戰，尤其在八強資格賽時又以一分險勝同樣呼聲極高的松山高中，帶給了他們無比的信心，可以贏得泰山高中隊史第一座HBL冠軍。這場球賽的看點，不外乎是野性十足的泰山高中，要來挑戰HBL的傳統勁旅松山高中，當然除此之外高家兄弟的對決也是眾所矚目的焦點。比賽正式開始之後，泰山高中挾帶的一路的氣勢，以領先十五分的優勢進入下半場，甚至第四節大部分時間也握有領先。沒想到這一切在最後幾分鐘風雲變色，高國豪人來瘋似的連投帶切，包含最後致命的三分彈命中，鎖定勝局，也讓松山高中就此拿下冠軍，賽後高一的高國豪強勢拿下MVP與新人王兩項大獎，開啟了往後最強高中生的旅程，而高三的高國強則淚灑球場，遺憾地結束了高中籃球生涯。
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說到籃球，我相信十之八九的人第一印象絕對來自於井上雄彥的《灌籃高手》，他當中關於勝利的執著、不放棄的精神、隊友間的革命情感、以及滿滿對於籃球的熱愛，是代代人關於籃球最美好的回憶也是難以忘懷的初戀。籃球迷人的地方是，場上的五個人就像一隻手中的五個手指頭一般，有長有短，但缺一不可，有了全部才是一隻完整的手。除此之外，你永遠無法想像，時間到點的那刻前球場上會發生什麼事，也永遠無法想像在那麼短的時間內人類究竟可以做到什麼，因此我們有了Ｔ-ＭAC的13秒35分，有Fisher的0.4秒，也有了櫻木花道的槍響絕殺。而當然，籃球員對於籃球的熱情、以及球迷們忘情的支持自己喜歡的球隊，甚至因為籃球而帶來的生命改變，也是籃球之所以如此迷人的地方，我想這部分NIKE與NBA球員合作的一系列「THIS IS WHY WE PLAY」呈現得相當精準，也相當令人感動。但，我以上說的這些，《下半場》有嗎？如果有，做的深入嗎？我十分懷疑。
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對於我來說，觀看《下半場》的過程，就像是看一個沒有那麼愛籃球、懂籃球的人帶著一群很愛籃球的人拍給愛籃球的人的電影。並不是說這部電影當中沒有籃球，沒有夢想、沒有掙扎、沒有衝突、沒有革命情感，只是在這樣的一部情緒綜合體當中，缺少了對於籃球的愛。
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有些人可能會說，這些說詞是那些籃球愛好者對於電影的吹毛求疵，那些籃球上令人著迷的概念，並無法完美的嫁接在電影上面。然而若我們以同樣是改編於籃球的《灌籃高手》來看，可能就可以發現一些問題。
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首先是關於衝突，籃球說到底雖然是一個與人對抗的團體運動，但到頭來其實也是一種與自己的戰鬥，應該說所有的運動最大的敵人都會是自己。因此要持續進行這樣高強度的競技，最後必須面對的都是我為什麼想要打球這樣的問題。在《灌籃高手》中，我們可以看到主角櫻木花道最初加入籃球隊是為了追晴子，然後他覺得籃球有趣，又可以追晴子所以繼續留在籃球隊，然後他又感受到一切成就感，同時也可以追晴子所以他努力的練球，最後在與山王的比賽中，他感受到他對於籃球與晴子雙重的愛，然後也體會到一種有別與打架時所獲得的支持與信賴感，也第一次為了自己的之外的事情奮鬥，所以他感到安心與快樂。因此雖然山王過後隨之而來的是慘痛的敗北，但青春中的遺憾，伴隨著是下一次的成長，所以我們在此受到櫻木的感動，也完全能夠理解他的決定以及他的情緒。
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反觀在《下半場》中，我們只能粗淺地看到兩個因為爸爸曾經教他們打籃球，所以喜歡打籃球的人，然後因為一些原因兩人分道揚鑣，各自開始打籃球。但關於他們執著什麼，為什麼打籃球、為什麼而戰、為什麼喜歡打籃球卻絲毫沒有著墨，弟弟的信念只以一句我想好好打球概括，而哥哥則又以一種極為濫情的集體式的光誠加油作為號招。如此輕飄飄的劇情鋪陳方式，也讓觀眾引頸期盼的最終對決，除了噱頭式的兄弟對決之外，衝突點只剩下那幾近無從得知從何而來的概念式強弱對決。這不是一場信念之爭，兩個人、兩個球隊的信念沒有明顯的相撞、這不是一場兄弟之爭，兩個人的關係除了兄弟之外，看不出有什麼特別之處值得大書特書，然而這也不是一場與自己的戰鬥，因為我們看不到他們如果不打籃球、或失去籃球、或輸掉這場比賽會有什麼後果。而這些總總細節上的缺失，也讓最終決賽的呈現，流於表面形式上的雷聲大雨點小，感覺很像萬人演唱會台下都是動員的觀眾，台上演的拼命，台下也配合得很辛苦，看起來縱使畫面流暢，演員也相當稱職有帶入感，但總覺得少了靈魂，也讓觀眾對此有所距離。
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而除了畫面情感上的空洞外，更大的後果是，電影從何導致青春電影中「遺憾感」的缺失。你難以想像一部青春熱血電影，少了「遺憾感」會是多麽可怕的事情。如果少了一個強烈的遺憾，那麼會讓整部電影的故事過程顯得無所適從，隊友間沒有感情，球隊裡沒有革命情感，對手間也沒有競爭火花，從而導致整部電影變成一個想像是的青春模樣，沒有人物、沒有細節、沒有過程，只剩下滿滿滿的情緒剪貼，你甚至看完不知道該如何定義或言說這段經驗，就只有空虛。
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除了籃球場上的迫切與遺憾的缺失外，我想就如同上述所說，本片也缺乏那種零秒出手的迫切緊張感。我當然知道在本片最後有一個絕殺奪冠的鏡頭，但我說的並不是那個。我說的是那種觀眾隨著比賽進行而情緒起伏的過程，我們可以發現這場冠軍賽的安排，採取了最大眾的上半場大幅落後，下半場急起直追的戲碼，就像《灌籃高手》中對山王的劇情一樣。而在球場上有大幅領先，也就有拉鋸膠著，我們可以看到隨著劇情的開展，在第四節哥哥爆氣一波、然後弟弟突然失神的情況下（所以他到底為什麼失神？），雙方比數陷入拉鋸，最後就在小三的三分空擋命中下，追成的平手。我想這裡的問題會是，在前面那麼一大段的拉鋸戰底下，身為觀眾的我們只知道他們很膠著，但卻沒有被明確的告知目前的比數，從而對於場上的戰況除了概念之外，擔心沒有一個依據，所以對於所有的資訊只能片面地接受，而無法主動參與。這樣的狀況雖然到三分命中前有了個緩解，但本可以大書特書的絕殺場面，卻選擇以一個最無聊俗爛的方式結束。追平到落敗，情緒與情緒間的轉換過於隨便、快速，使得緊張感根本無從聚焦，追平快樂的釋放感以及突然落敗的失落感到感動大合唱的遺憾難過感無縫接軌，讓觀眾根本沒有時間梳理情緒，卻被塞了一大隊情境，使得整體場面寫得凌亂且無所適從。除此之外，將兩隊的對決化約為兄弟的和解，但卻少了其他球員的鏡頭，也忽視了籃球視為一個團體運動的本質，然後加以迅速散場的人潮，真不知該如何定義這樣的安排與調度，只覺得無限混亂與尷尬。
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說完了敝人認為的故事主線上的問題之後，想說一點我對於第四節最後突然站在場上那段的看法。關於那段，或許有人會拿《灌籃高手》動畫版動輒半集一集的回憶跑馬燈來護航，比如說投一個三分球投了十分鐘，跑一個快攻，跑了一小時之類的。但我想與之不同的是，《灌籃高手》在如此陷入思緒與回憶的片段中，都會將場景轉化、甚至超寫實化。然而，我們在《下半場》當中所看到的卻是，實實在在的發生在正在進行比賽的場中。我料想這樣的安排可能有兩個，第一個是當下場上真的要發生什麼事情了，比如說鬥毆前的醞釀、比如說突然昏倒，所以有了這樣的聚焦定格。第二個就是他想要仿效《灌籃高手》中的記憶閃回，或陷入沈思片段，因此讓他定格。但弔詭的是，他學只學了一半，只讓他沈思，卻沒有超寫實化的場景轉化，比如說四周陷入一片黑之類的，因此我看到的當下只覺得有幾種可能。1.教練怎麼沒有罵人。2. 教練怎麼沒有喊暫停。3.光誠怎麼沒有趁機猛攻一波。4. 怎麼沒有人撞到他。以上四種可能思考下來，只覺得這段的安排十分荒謬、也十分的突兀。更降低的敝人對於此部電影的喜好程度。
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總的來說，如果要就一個稍稍中肯的角度來評價這部電影。我覺得就目前的結果看來，《下半場》是一部相當聰明、甚至還算成功的商業電影。他不僅演員表現十分突出極具說服力，幾個籃球員共同經歷的片段安排也十分討喜（練球部分我反而覺得是本片最大看點，光誠球員私底下的化學效應很棒，只可惜在比賽場上被導演完全浪費），劇情方面也很直率的硬是拉出一條親情為主的對抗，並加雜的青春熱血元素，讓那些對於籃球不熟悉的觀眾也有參與感，是一個能夠輕鬆進場完全沒有觀影負擔的作品。可以預期的，如果搭配不錯的口碑與宣傳推廣，票房上可能會有不錯的成績。
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但另一方面，缺點就顯得比較可惜一些。它在劇情上沒有扣緊並回應「為何打籃球」的本質問題，並忽略了衝突的多重可能與深度，從而導致需要拿大量的支線劇情以及氾濫情感去補足，讓整部電影看下來，無法了解到一個深刻且完整的敘事脈絡，只剩下拼貼碎裂偶有哭點的情緒拼圖，也浪費了原先這麼好的故事前提與體裁，不免讓人惋惜。
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還記得我們從《海角七號》就開始喊的台片復興，這樣浩浩蕩蕩、大大小小的喊，也喊了十年。雖然偶有佳作，讓所謂的含淚相挺、到理直氣壯的支持出現了討論的可能。然而，我想除了行銷宣傳之外，就如同ＨＢＬ近幾年的復興以及ＵＢＡ的成長跟進。所有的事情到最後，看的還是誠意與結果。有了誠意但沒有結果，可能就變成趙德胤或《老大人》，但沒有結果又沒有誠意，那除了含淚相挺之外，我真不知道還可以說什麼。你看看如此熱血或熱的ＨＢＬ和ＵＢＡ到了ＳＢＬ長成什麼模樣，投機取巧的式的操作結果，可能一時看得出成效，但觀眾與球迷的眼睛都是雪亮的，到最後一定會露出馬腳。我發現許多台片往往有好的概念與出發點，但往往結果卻不盡如人意，除了缺乏對於故事的熱情與愛之外，更大的問題都是出現在故事上。過多的議題與想法強塞其中，拼貼式的情緒片段交錯出現，到最後成了一個又一個的四不像。所以我說，追根究底看來，《下半場》想說的是什麼？是兄弟情？是青春？是失能家庭？是校園戀愛？是聽障選手奮鬥的故事？還是熱血與遺憾？還是遺憾後再出發？還是魯蛇的逆襲？還是勝利的執著？到底是什麼？議題很多看似很好，但如果無法收束成一個概念與方向，那就是一盤鬆散的沙，一套操作的工具，但回歸到作品本身，就越來越不清楚了。
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最後想引鄭秉泓在這期電影欣賞文章中的話：「倘若一部商業電影連本地觀眾對什麼題材感興趣都搞不清楚，連一個故事該有的起承轉合都都不起來，連作品何以該以電影的方式存在於戲院銀幕都說不清理由，那還把它拍出來做什麼？」
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雖然大部分國片並沒有那麼嚴重，我也不是在特指《下半場》，但我覺得如果許多作品可能以更審慎的態度面對自己的故事可能會更好，台灣的電影很有潛力，台灣籃球很熱血去看，LOVE LIFE
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他拍應該會好看一點，至少他懂籃球。
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啊，很喜歡在網路上看到的一句話，HBL就是又「H」又「BL」，如果這句話為真，且是本部片的原意的話，那我上述長篇的論都是廢話，看這句就好。讚讚

"李開復：關於如何打造 #領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰："不積跬步，無以至千里"。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。（摘錄標題，內文大家可以再點進去細看）

01願景比管控更重要
02信念比指標更重要
03人才比戰略更重要
04團隊比個人更重要
05授權比命令更重要
06平等比權威更重要
07均衡比魄力更重要
08理智比激情更重要
09真誠比體面更重要"

李開復：關於如何打造領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰：“不積跬步，無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。

01願景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。

願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，這個新團隊的計畫就可能無法實現了。

在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關於新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的願景。然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最後幾句深深打動了大家（這裡使用的是顧子欣的譯文）：

在一片樹林裡分出兩條路
而我選了人跡更少的一條
從此決定了我一生的道路

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網路多媒體的美好未來”。會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

這表明，制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

02信念比指標更重要

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意，切返用戶之需”。對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給使用者越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

03人才比戰略更重要

在新時代，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀，新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對於新時代的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

04團隊比個人更重要

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效資料（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那麼出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該專案，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個專案團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶資訊，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像，籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要麼把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。

05授權比命令更重要

新時代的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。

在新時代，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：

20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的資訊和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、選擇並實施的，哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：

S——明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。

R——結果導向（Result-based）：目標應該基於結果而非基於行動或過程。

T——時效性（Time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作。授權更應當是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

06平等比權威更重要

在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那麼，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標”。

我當場把我的計畫撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查資料的支援，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。”

但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。

半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每週選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

07均衡比魄力更重要

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個新時代的好領導。

在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那麼，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能"更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

08理智比激情更重要

管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括：

在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什麼你不喜歡我的部門？”我回答說:“沒有啊，你為什麼這麼說？"他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什麼提到我的部門時聲音最小？"也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。"接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最後我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的，我們可以仔細聊一聊。"

後來，那個員工私下向我道歉，並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。"施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？"那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐在這兒。"於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小"，以避免被誤解“特權階級"的出現。

09真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子，處處維護自己所謂的權威，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。新時代的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關係。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

本文很長，不過希望大家讀完對各位有一些幫助，我的贅述都是來自於我自身的經驗。

最後我想說，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。

要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。