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🤤【抽書活動】--溝通分析心理學經典1【人間遊戲】
拆解日常生活每一個互動、每一段對話中的真實密碼
＃小樹文化
。
推銷員說：「這個最高級，但是你買不起。」
你：「給我包起來！」
很熟悉的對話嗎？
。
在伯恩的理論裡，這是一種心理遊戲。
表面上有一種溝通，但是還有另一層隱藏的溝通。結果你被激了，衝動買了，一時忘了之後的分期付款經濟壓力。
無論是你或推銷員，所有人日常都在進行心理遊戲，有的有意識地，多數人則是無意識的，彷彿有一套寫好的程式或腳本，自動化的交流著。
不用講那麼術語，心理遊戲就是「人際社交」，但僅是其中一部分，其他還有情境、腳本、角色…而伯恩把它們分析出來，套以數學方程式的比喻說明人們是怎麼互動的。
伯恩最廣為人們熟知的自我狀態分為三種：P父母我、C兒童我及A成人我，各有特性，維持個人的健康平衡。參照下列圖片，雙方狀態的溝通分析，會出現好多種交流及不同層級。（但如果數學不會就是不會，會看得霧煞煞）
。
那麼，最原先的信念，人類為什麼要這樣溝通？為什麼不直來直往就好？
本來確實是可以的，在兒童期幾乎都是如此，可是成長中被社會撫育、被文化形塑，這些無形的潛規則讓你後來覺得「直白＝沒禮貌」，加上所有人都是這樣做的，習慣傳承下來，你不得不學會了「婉轉溝通」，你若要特立獨行，就會被排斥、說是外星人…
早先兒童期的溝通除了直接，還有更重要的生存目的，人類需要「安撫」--即被另一個人認可；需要「親密」--人與人之間的連結，若缺乏這些將形同行屍走肉。兒童還可以直接說「我要抱抱」、「我就是要」，但成人後就被限制了，你還是這樣說會被套上不成熟或幼稚的標籤。那成人還是要安撫及親密怎麼辦？心理遊戲於是誕生，一方面消遣無聊（EX：在團體裡講幹話），一方面調情曖昧（EX：我家有貓會後空翻，要來看嗎？），進可攻退可守。大家都在追求安撫與親密，但是都用婉轉的心理遊戲。
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溝通分析模型：互補溝通（理性的好溝通）、交錯溝通（產生困境）、隱藏溝通（言外之意、暗示）。參看下圖。
「心理遊戲」的定義：一系列朝著明確、可預測結局連續進行的互補式隱藏溝通。表面合理卻藏了內在動機，甚至是有陷阱的溝通步驟。
推銷員說：「這個最高級，但是你買不起。」
若是直接溝通，對方是善意提醒，你會說：「對，你說的沒錯，真可惜！」
但社交上這是隱藏溝通，對方暗示與貶低你窮買不起，而你被激了要證明給他看，結果進了推銷員的陷阱。
心理遊戲是全人類社交生活最重要的組成部分（也可參看心理師粉專的問體重遊戲：https://reurl.cc/n5zGke）。書裡第二部分析了36個常見的心理遊戲腳本：生活遊戲、性遊戲、婚姻遊戲、聚會遊戲、諮商室遊戲及暗黑遊戲。在第十一章裡，諮商師、社工與案主也會進行類似的遊戲：「我只是想幫你…」或「我就是不行，做不到…」。大家都無意識地交流，全都陷在遊戲裡，並導向負面結果。
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其實很多人害怕脫離腳本，因為舊有的、熟悉的（但效果差）他們才放心。伯恩作溝通分析，是要我們準備好，因為解決之道需要主動與創新，有以下三要素：
「覺察」：超越所有類型的行為
「自主性」：不被過去程式影響
「親密」：你能直接往這目標去就不會想心理遊戲有何報酬
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新 創 文化 推銷 在 [心得] 我從那些坑學到的事(二)-新創的步步驚心- 看板Soft_Job 的推薦與評價
Medium好讀版：https://reurl.cc/MN81VK
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雖然在新創公司的總時長不久，但因緣際會也接觸了四到五家的新創公司，從中有了各種
稀奇古怪的經歷，有些是驚訝，但更多是驚嚇。有些事情是後來有了戰略的格局和產品脈
絡的思考，覆盤同一件事情再盤出不一樣的體悟。
在這些新創的時間，其實大部份時候都沒有真正在做產品，但這些時間卻讓我重新思考了
做產品的本質，讓我在看待產品的角度不只侷限在眼前的線圖或流程，會從更高的維度或
是從有創意的角度來看待眼前的架構，讓我在做產品時，不單只是想一個點，而可能是做
一個線上的點，或是做一個面上的線，讓我的較多的思考都是在產品整體的情況，讓產品
有機會做的比較立體和有延續性。
以下就分享這兩三年來在新創經歷的一些故事，讓看的你可以知道原來自己並不孤單，或
是這些只是小case，大家一起來比慘(誤)。
案例一：老闆只想騙募資、公司文化瘋狂、不尊重職位專業
老闆是個工作狂，而且理所當然覺得員工應該也要跟他一樣，早上9點進辦他覺得晚上9點
走是理所當然的事情；情緒控管極差，會對員工咆哮，後來聽說還差一點動手打工程師；
不尊重互聯網專業，他會說美工也可以去做coding，然後說：我才不管code怎麼樣，程式
碼架構很亂也沒差，反正只要可以去demo就好。
之前交付給工程師的文件是PPT，沒有figma、zeplin這種東西，另外一個高階主管看到我
Axure的wireframe說：你是工程師喔？
這家公司主力業務是做海外房產的代銷，後來老闆想把一些資訊化的想法落地，也有一些
業務有他的擴充空間，跨因此成立了部門。後來了解到老闆不在意產品架構的方方角角，
是因為他是富二代，而且有一些人脈，只是想用這些想法來騙募資，仔細找他的新聞有發
現他有一些官司在身上。
我大概待了兩三週之後，發現苗頭超級不對就閃人了，它變成了履歷上的黑歷史，哈哈。
但在這家公司，老闆對商業模式靈活的思考程度也讓我跳脫了之前在大公司的思維，對於
產品的服務模式並不局限於眼前所看到的流程、架構，因為剛從大公司出來，被交付的任
務如果是優化產品，那時候的我只知道看流程跟既有的頁面怎麼調整會比較順，完全不會
想到產品背後到底有什麼東西，我只能從很點狀的方式來看產品。
但是現在的我會去看，產品未來可能有什麼走向、組織有什麼資源可以結合、產品是否真
的滿足了用戶的需求，從點延伸到線，再從線去看有甚麼樣的面。
這家公司雖然荒唐，但從某個角度來說也有可取之處。它提醒了我環境的重要，因為這樣
待不久，時間成本、機會成本也是一定程度的消耗，但換個概念想，也是產品路上的學費
啦，只是學習成本有點巨大而已。
案例二：公司沒有合理戰略方向、產品沒立基點
公司在還沒找到一個能盈利的商業模式之前，就已經擴充到快100人，有營運部門、業務
部門、PM部門、客服部門、UI部門、工程部門，然後老闆還說要遵從歐盟的永續發展策略
：SDGs的運作模式，大家都在想：公司能不能活下去都還不知道，你在談遠在天邊的一個
理想目標；然後在外辦了很多活動，這些活動也只是曝光，但公司根本沒有東西曝光給別
人看。
老闆總是在談要跟誰合作建立一個生態系，要用什麼聯盟策略資源來運作，但是他卻沒看
到自己的產品日活躍只有4%，而且APP上面看起來很豐富但是根本裡面都沒有原生的服務
模式或功能，只是接了一堆weblink，PM找了6個，但是只有一個做app雙平台的工程師，
然後也一直沒招進新人RD，大家也都敲邊鼓的在做一些產品邊框修修改改的需求，沒有很
核心的功能規劃，PM在其他時候就被用來找一些政府的標案，試著去投看看，但整體來說
還是沒有很聚焦的方向在前進。
我在那家公司三個月，然後就對著同一份報告做了三個月，有一種懷疑人生的感覺，不過
這情況確實也是自找的，因為在這情況下，我徹底領悟了運作產品的環境、背後資源的重
要性，之後在選擇工作時相當謹慎，後面會再概述怎麼看待新創的工作環境。
這家公司運作的方式，幾年過去了，我其實到現在也還沒有理解老闆到底在想什麼，但聽
之前的同事說公司快倒了，這點倒是沒有太意外。
案例三：商業模式幾乎不可能運行
這家公司在做金融科技相關的服務模式，但老闆要做的東西其實應該由資源充足的銀行端
來進行，那是一個極大的用戶群和經濟規模才可能生成的一個商業模式，老闆也沒有對應
的人脈和團隊資源來承接這個想法，只能從殘缺不全的104市場來找人，人才補充的速度
不夠、產品運作的速度不夠，團隊又有很多意見不合的內耗，實行這個想法就像小孩騎大
象。
而且這個想法更細部的釐清之後才發現，當初只要有一些MVP的測試，或是花個20~30萬做
一個prototype加上一些市調，也許就能更初步的看出這個想法是否可行了，不用花到數
千萬養一個公司兩三年。
老闆當初還神秘兮兮的說，這個想法是有專利的。上去經濟部一看，這個想法根本沒有過
專利，只是有送申請而已。這可能是老闆在騙自己說這個想法可行，就一意孤行地開公司
做了。或是從一開始就沒安好心，拿專利在說嘴騙募資的錢，然後他給自己很高的薪水，
所以當初注入的資金可能很快就回本，但後來聽說要被投資人集體控告了。
案例四：做原型的完美堅持導致產品產出速度極為緩慢
這情況發生在一個虛擬貨幣交易所，產品總監要求PM出的原型(wireframe)，要能夠真實
到可以直接給工程師實作，但實際上還是會有UI協助出圖給工程師執行。
產品在運作過程中，通常會有一定程度的討論，再進行線稿設計。但在這家交易所對想法
的時候，卻只會初步確認概念方向，但再開會時就要直接做出一個能互動的原型了。所以
只要想法和總監方向不對，你整個原型就要大動，而且這件事情是常態，後續很多想法只
要沒有對焦好，大部份的時間就會耗在原型的互動修改上。
一份功能需求產出的時間大約要一個月，然後那家交易所的流動率非常高，所以很多人功
能都做一半，離職。再重新招募人，繼續離職，因此很多功能就一直被延宕，但總監又是
一個極致的細節偏執，所以這個流程也不可能更動。同期創公司的交易所都已經產出很多
很多功能了，這家交易所的功能種類還是很基本很陽春，用戶看到交易功能不多就不來，
更沒有利潤找人、產品繼續做的慢，形成一個惡性循環。
我覺得如果原型會有Demo給用戶的場景，做的精細明確無可厚非，但純粹組織內的交付，
邏輯明確、敘述清楚的交付應該就可以了，花巨量的時間在原型上對產品產出速度會嚴重
影響，而且這樣沒法著墨在用戶場景上，寧可花少少時間、堪用的文件快速驗證這個需求
不可行，也不要內部東西盡善盡美，結果做出一個沒人要用的東西。不過在這交易所短短
時間磨過，Axure的線稿能力倒是突飛猛進，也算一個特別的體驗啦。
為什麼我都踩到那麼雷的新創公司
當初我在九個月內換了三家新創，尤其是第三家新創給的薪資和工作內容都讓我懷疑人生
後，我很認真的反省了這件事情。後來歸納出三個因素：挑選環境的無能、自我壓力的惡
性循環、能力不足以到好的新創。
挑選環境的無能
當初從大公司出來後，對於做產品的環境重要性還沒有很深刻的理解。那時候根本不懂做
產品有分新創的探索期、成熟企業的維運期與拓展期。
而自身的能力也只是一個Jr.PM，只能用正常的邏輯把成熟企業的產品維運給做好，更遑
論拓展或是探索新的服務模式。所以那時候等於裸著身子走進去冰天雪地，凍的遍體麟傷
，才漸漸領悟到企業的產品運作有分不同時期，而自身能力目前可以在什麼樣的時期下運
作。
另個部份是也不懂得挑選有資源的公司，面試官也不懂怎麼挑人(所以就挑到了那時候的
我，笑)，薪水開得好一些，就一股腦地去了，然後就很容易遇到規劃的需求無法落地，
沒能做出新功能、得到新的用戶反饋，對履歷來說是一種二度傷害。
自我壓力的惡性循環
因為自己是在外面租屋，而當遇到惡劣的環境後會選擇直接裸退，雖然還不到坐吃山空的
地步，但存款低於某個水位就會給自己壓力，然後在選擇公司時就容易妥協。另個部份的
壓力來自於能力的不足，當時資歷尚淺，就會憂心忡忡覺得如果沒有人要怎麼辦。
後來意識到這些事情後，自己正處在一家戰略方向模糊的新創，時間上有相當的餘裕，所
以就耐心待著邊找好的環境，讓自己有經濟和心理上的緩衝，後來有找到還不錯的公司。
再到更後期的離職，也因為技能和履歷的累積，在求職路上就變得稍微寬心了一些，但這
情況可能要有兩三年，並且實際知道產品本質是什麼，在產品路上才可能心情會安穩些，
不然以Jr.PM在轉換公司實際上是蠻難熬的，因為處在一個能力成熟不完全的尷尬位置，
要某些技能會一些但不到位，又或是對某些層級的思考完全沒有概念，蠻難定位角色。
能力不足以到好的新創
通常運作的比較好的新創，在產品人的要求上，可能都要對於產品有足夠的戰略意識、制
定roadmap、相關的產業經驗、人格特質剛好符合、有過從0到1的產品經驗等等，這種比
較hardcore的技能。那時候剛從大公司出來，我根本不知道什麼是Roadmap、persona、
user journey、design thinking等等相關的產品思維，我還在用拼貼的圖片放進Axure，
交給UI跟RD來實作。
順帶一提，當初從大公司出來時，產品年資大約一年半左右，然後大公司沒有用那些產品
技巧是因為老闆有敏銳的創新精神，某種程度上都是由他動嘴，底下PM跟催進行，然後因
為公司文化太雷，所以整個公司幾乎都是Jr.PM，留的比較久的PM能力也都偏向專案經理
，所以沒有前人可以跟著學習這些對產品流程有幫助的技巧。
然後老闆真的太神，他為公司築的產品護城河超級高，高到競爭者難以望其項背，可以掩
蓋高階跟基層人員能力的不足，只可惜後來再回頭看，如果有好的化學效應在該公司進行
產品的話，很多業務可能是現在業績的兩三倍。
如何避免進到很雷的新創公司
經歷過了這麼多家新創之後，把新創的雷踩好踩滿之後，再回頭看新創有一種三折肱成良
醫的感覺，因為你會知道什麼東西很雷，但雷的理所當然，還能安的下心去接受。也會知
道什麼情況是該避免的，這種雷就只是公司在等死而已。雖然說創業維艱，也可能有創業
的奇蹟，但應該還是要睜大雙眼，避免那種純粹是飛蛾撲火的企業，不幸的是大部份新創
都很可能是這種情況。如何避免雷的，甚至是進到好的新創，我認為應該做好一個心理準
備和注意兩個情況：
心理準備：接受混亂
新創不管經營幾年，多上軌道，還是會有相當程度的混亂，而這些混亂來自於老闆與產品
經理們的探索商業模式、組織隨市場條動、人員的變動。探索商業模式時，除了我們不斷
找競品或是思考公司戰略、甚至是不同與會人員想法的揉合，都會讓很多元的想法碰撞混
雜，有時甚至需要prototype來測試市場反應，而一切求快，求快就會有邏輯疏漏、沒寫
好的文件等等；另個部份是組織隨著調整，有時像客服、行銷，有時候會以產品為主來建
構團隊，有時可能又以部門方式來做管理，而在這樣的調動中，常會有業務出現混亂的情
況；在新創中離職這件事理所當然，而離職就代表著新人的交接成本(有時候甚至連交接
都不會有)，總之就會有滿滿的待溝通、待釐清、待理解的事情在那等著你。
須注意情況一：新創公司的體質
通常最簡單區分的方式就是用新創募資的方式，這邊我只做簡單區分，拜估狗大神會有很
多更詳細的。基本上很多新創說自己是pre-A輪或是A輪的，這種都還不會很明確的商業模
式，這一部分市場挹注的資金都不是以看好的態度在下注的，而這樣的團隊可能東缺西缺
，基本上很不適合產品人進去浪流連，因為真的能變成怪物的新創企業我們不一定有運氣
踩的到，那大概是1%甚至更低機率，我們一輩子能換幾家公司呢？所以以期望值來說可遇
不可求，與其期待中樂透公司，不如在職涯上還是找比較合理可以讓自己成長和發揮的舞
台比較好，當然你如果踩到一個趨勢正確的新創，別人在一般公司當產品總監要八年、十
年，如果踩到獨角獸可能三年、五年就有機會。
而比較好的新創，我認為是募資到B輪的公司，雖然到B輪之後還是可能會倒，但至少在市
場上有些明確的商業模式和市場運作，對於普遍的產品人而言有脈絡可以延伸、有較明確
的場景可以探討，但是通常這樣活下來的新創，要招人的能力標準都會再高一些，而他們
也知道自己值得好一點的人才，因為新創基本上會是用最符合新世代的產品運作方式在前
進的，而進來的人不用去試著改變舊有價值觀、老屁股，一切都以實際能做好事為最重要
的依歸，這是產品人的天堂，但天堂基本上就是大家搶破頭的地方(攤手)。順帶一提，台
灣因為資本市場太小，我記得一年能夠過B輪的企業好像不到10家…
再另一種我覺得也蠻好的機會的是，舊有企業創立數位部門，要注意高層是否願意放權去
做，在這樣的環境下溝通和協調能力要很強，因為會面對到既有的營運模式的調整，新的
運作模式的推動，有時候可能會成為別人眼中的麻煩，那我們要如何有層次、耐心、邏輯
地說明，並推動我們認為可行的模式，這反而成為在這樣環境中工作的重要課題。但如果
舊有的企業轉型成功，巨獸翻身，那曾經累積的資源，都會變成產品路上很棒可以運用的
資源！
再其他公司可能會有自己的募資管道，也有自己的人脈資源，這種通常在面試中多去了解
該公司想進行的產品roadmap、產品的營運模式、產品流程如何執行，實際下載他們產品
來把玩，看是不是動真格在做產品，還是產品根本都還沒什麼功能上線，進去會不會只是
當一個工具人而已。
須注意情況二：自身能力的培養
在新創之前，我想該具備的能力應該有三種：
一是具備挑選環境的能力，因為新創其實有相當程度的老闆不一定有產品思維，他們可能
只是為了滿足自己的自戀，而沒有謹慎的去分析再去冒險創業，很多都是創了業而不知道
自己在幹什麼，然後招了很多不必要的人，而如果我們沒有好好挑選，可能會進到沒有資
源的環境、然後又捨不得走，最後浪費了很多時間在一個沒有前景的公司裡面。
二是理解產品本質，在大公司做同樣的業務做久，產品思維會僵化。而到了外部環境打碎
重組的過程是痛苦的，如果能在舒適的環境中讓自己痛苦，成長了再去挑環境會比較好，
但我知道這以人性來說是辦不到的。我認為的產品本質是根據用戶的需求，轉換為有商業
價值的服務模式，所以我們現在所接觸的業務，都可能再延伸、再變形、再探討，這些業
務都不是固定的型態，而好的新創會對於這些場景、商業模式，做很多的討論跟探索。
三是產品技能的具備，比較具體來說就是roadmap、數據分析、user journey等等的產品
概念，其實沒用也可，但要有架構可以帶領團隊或是相關人員了解你做產品的流程跟想法
，讓人有脈絡可循或是可以跟著你一起探討，在新創環境中多的都是從沒遇過的情況，沒
有既定規則可依循。所以備著一些探索用的套路找出新的遊戲規則或場景，在新創中可能
會是比較有益的情況。
結論
在新創的路上，我確實也摔了不少的坑，但也換來了很多的成長。像是對產品本質的思考
，這如果一直待在大公司是不會有場景觸發這個方向的成長的，另一部分也對怎麼選擇環
境有了更充足的信心，因為你會清楚知道正在走什麼樣的方向，可能可以期待什麼樣的結
果，也會明確感受到台灣數位環境的某些蓬勃生長力和某些貧瘠，其實新創整體來說，如
果能力充足，還是可以挑到不錯的企業一起成長和有發揮舞台的，就算一開始沒挑對，只
要有勇氣，多摔幾次就知道怎麼避開雷坑了。
新創這個詞，其實被自由、獨角獸、高薪這類快樂的名詞給渲染了，渲染成普遍好像都是
這樣的情況，其實新創為了活下來，壓offer、沒日夜的工作的情況也不在少數。自己這
樣走一遭下來，感想真的能做好企業的人和只是為了滿足做夢的人，後者還是佔了多數。
新創沒有不好，但是因為容易陣亡和沒有獲利模式支撐的情況下，如果選到了不好的公司
，會比一般的企業來的更沒有保障和風險。
希望這一篇有幫助到想往新創、或是在新創中想要脫身的你，願我們都能在產品路上持續
的成長與精進。
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 114.136.247.170 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/Soft_Job/M.1660927918.A.DEB.html
兩三個禮拜的那個公司我直接沒寫XD
我會根據實際情況稍微包裝過，例如說：
CASE 1
面試官：為什麼你在A公司只待了三個月？
我：因為當時該公司還在商業擴展的階段，整體情況沒有太多PM從產品上可以協助的地方，
預計他們要用到PM可能還需要1~2年的時間，所以目前還沒有我可以發揮的舞台，因此決定
離開。
CASE 2
面試官：為什麼你在B公司只待了兩個月？
我：因為該公司過於重視wireframe的互動製作，但是很多情況下時間並沒有進行商業
資源、使用流程的討論，導致整體產出場景不一定準確，也不快速。我認為做產品重點在
於用戶場景的探討和企業資源的整合協調，所以公司想要的方向和我想努力的方向不同，
因此決定離開。
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基本上都根據實際的原因，可能會有一些調整，有些面試官可能不接受或不懂我說的，那
就只能看緣分了，我認為現在產品經理還是一個有經驗的求職者占優勢的市場，所以合則
來，不合則往是我的態度。
以上分享
※ 編輯: abc5555 (223.136.222.15 臺灣), 08/22/2022 11:00:50
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