誰管誰的風險？
感謝 MT Lau 在我第一篇貼文留言。他相信港鐵事件中的「利益持分者」最終都會過骨，證明這些人很懂管理「自己」的風險。這是高見！為表答謝，特此討論一下風險管理的本位問題。
風險管理的三個本位
我們做很多決定時都會考慮回報和風險：回報高風險低就做，回報低風險高就唔做。而在能力範圍內我們都會設法增加回報和減低風險。問題是：我們在考慮誰的回報和風險呢？這便是風管的本位問題。
我把風管的本位分為三類：社會、所屬機構、和自己。在很多的情境中，我們都要同時考慮這三個本位的回報和風險。當這三個本位出現衝突的時候，道德上和實際上如何選擇呢？「道德」上的排序似乎應該是社會、所屬機構、最後自己。但「事實」上不少人卻倒轉，優先考慮自己的風險，才到所屬機構。至於對社會的考慮，可能只是我一廂情願！
面對人性的弱點吧！
人是矛盾的動物：貪威但怕死、希望有德行但卻自私、想客觀但卻很主觀。面對風險時會很情緒化，隨着環境變化往兩面 swing：無風無浪就信心爆棚、輕視風險、好大喜功；一出事就啟動自我防禦機制、龜縮、卸責。這是人性弱點，本身並不可怕，可怕的是很多「猛人」，不論高矮男女，都不肯面對這缺點！他們為了「夾硬」把事情講到好有道理，不惜扭曲記憶，濫用語言偽術，而且他們太猛，不自覺地一早已打了底，方便日後卸責。
我係人，但我唔猛；我有齊上述缺點但我肯面對，覺得唯一方法就是正視這問題，時刻提醒自己並加以克制。下面列出一些因為「自私 + 不肯面對人性弱點」而可能導致的怪現象。請留意，我無話我真係見過，但希望「猛人」參考一下，有則改之，無則加勉：
1. 重規則、輕原則 —「管人」一方考慮到自己的風險，不願做判斷，因爲錯判就可能被指失職。他們傾向訂定一套複雜規則，一切按規則做，將來有錯就是「規則有改善空間」而非失職。但對機構和社會來說，這情況有兩個壞處。第一是「畀人管」那一方苦不堪言，最後雙方唯有把規則各自演繹，出了事就賴溝通問題。第二就是規則追唔上市場變化，好易漏招。
2. 疏離關係、方便卸責 — 不敢說政府是為了卸責，但改組、私有化、成立諮詢委員會、外判、甚至大辯論等手段，客觀效果就是把「話事人」和「執行者」的距離拉開。「衰咗」就搵中間的層層架構做擋箭牌。港鐵事件在眼前，不必舉例。
3. 不當影響（undue influence)、扮無參與 — 你有沒有這樣的經歷？上司想做單「攞分」嘢，搵你「傾」；你認為不可行，並指出難處。佢就開始畀說話你聽，講到係你唔想做、不思進取、無社會責任。佢叫你想清楚再寫份報告，仲畀晒面色咁話：「真係唔同意咪寫清楚啲理據囉」。你頂唔住壓力，唯有寫份報告支持方案，難處照講，但變成「可克服的挑戰」。第日單嘢出事，檢視紀錄就會發覺係你提出該方案，你上司只係信錯你！
4. 明哲保身、找替死鬼 — 有些做「風管/合規/內審」工作的人，怕得罪老闆搞到無得撈，但又驚被監管機構處分搞到失去專業資格。他們會在重要關頭玩失蹤：當他們知道有會議要審批重大決策，到時反對就得罪老闆，唔反對又驚將來被清算，於是安排放假、出差、甚至扮病，叫副手代佢去開會，第日出事就有不在場證據。
5. 無風起浪、浪費資源 — 有些人為了「有貢獻」，會把風險作到很大。作大的好處是難以驗證：如果事情真的搞到好大鑊，佢就話「老細，好彩我地一早做定嘢，唔係就仲大件事」；如果乜事都冇，佢就話「老細，如果唔係一早做定嘢，分分鐘出事呀」。這些人浪費公司和社會的資源，但有些老細很受落，因為他們喜歡扮先知！
鄭發
（歡迎轉載，敬請註明出處）
私有化壞處 在 國有企業私有化2023-在Facebook/IG/Youtube上的焦點新聞和 ... 的推薦與評價
國有企業私有化2023-在Facebook/IG/Youtube上的焦點新聞和熱門話題資訊，找台灣國有企業,國有企業例子,國有企業名單在2022年該注意什麼？國有企業私有化在2023的熱門 ... ... <看更多>