【老闆為什麼要這樣做? 遊戲業新人常會有的疑問與解答】
今天看了一早上的文章與新聞，都沒有特別讓我感到觸動的。想說好久都沒有做些經驗分享，就趁此聊聊一些遊戲新鮮人比較常有的疑問(也是我以前的疑問)，也許可以給某些朋友帶來一些幫助。
有些想法也不一定是對的，當然也歡迎各路前輩提出不同看法。
●為什麼老闆通常只出一張嘴??
這應該是大部分職場新人會有的抱怨了，我也曾經有疑問。簡單來說「親自動手」和「動口不動手」的思考模式是不同的。只要動手就會造成視野的集中，造成思考層面的狹隘。
所以剛當上主管，專案能力又強的人常會犯個錯誤，就是覺得部屬效率太慢自己跳下去做。不是說不行，在遊戲業針對某些重要關鍵節點是必須的，但要盡量減少這些事情發生的頻率，不然這就反映了主管與下屬分工的失能。
●為什麼老闆都只聽朋友的意見??而不聽員工的??
這件事的好壞比較依實際情況而定，不過我可以簡單的解釋一下。當一個組織運行久了，就有習慣的做法與規律，大家會形成相同的認知與做事模式，但不一定符合目前市場的潮流。
通常認真做事的人(基層)會忽略抬頭看看世界，所以和外界溝通的角色就會落在高階主管身上，適度的引進不同的做事方法對公司是好的。當然，如果老闆"朋友"的想法，沒有清楚的邏輯基礎，那又另當別論了。
●為什麼要一直叫我做報告??
這是我以前曾經被質疑的點，應該蠻多剛入職場朋友會有相同疑問。人們大部分的思考與想法都是發散、沒有組織的，就像當看了排行榜前十名的遊戲，你可能只會心裏蹦出來：「那個糞Game成績怎會這麼好??」 ，然後就去做別的事情了。
但如果今天要做個排行榜前十名遊戲的分析報告，你就必須要調查遊戲的玩法、行銷資訊、玩家評價，未來趨勢預測等等，最終嘗試把這些想法串聯起來，成為一套完整的思考體系。這對做報告者或是看報告者，都會有所收穫。以我來說，也會拿來作為判斷新入職者各方面邏輯思考強弱指標的依據之一。
通常做報告容易產生歧見，最大的問題在於「主管覺得下屬應該知道方向」而「下屬完全不知道方向在哪裡」。如何適度地給予做報告者框架，但又提供一定的自由度，是一個不好拿捏的難題。
●為什麼要叫我做一個達成不了的KPI ??
「打高保低」通常是老闆慣有的思維。另一個原因是，所有作KPI的人(包括你老闆)，都習慣保守地做自己有把握達到的目標。其他產業我不知道，但在高度競爭且變化快速的遊戲業，除非家裡是騰訊，不然每個人都只設定100%把握的KPI(留存、付費、CPI、LTV)，最終結果應該是死路一條。
當然，我還是強調方法論的重要性。先測試知道遊戲狀況，了解目前市場情報，最終找到目標成功所需達到的KPI，也會比胡亂訂一個來的容易取得共識。
●為什麼老闆喜歡半夜傳訊息??
額....我以前也會這樣，但可以解釋(捂臉)。因為事情與壓力太大的狀況下，很多東西第一時間沒發出去，根本記不住。我現在的做法是如果不緊急，半夜想到的事情會先記下來，隔天開例行早會再同步。但很多老闆或主管必須把懸而未決的事情發布出去，他們才能擺脫心理層面的負擔，進而想更多重要的事情。
不過的確容易造成員工不必要的心理壓力，所以後來也"盡量"不做這件事了。
●為什麼有些人能力不足，老闆不換掉??
這是「視角」的問題。每個人對於能力與組織價值的定義都不同，你可能對於合作單位的能力有質疑，卻又不明白其為何久居高位。這就跟你的好朋友，通常也不見得是別人的好朋友一樣，個人的判斷標準，本就不一定是其他人或組織的判斷標準。
另一個是「老臣」問題。為什麼很多老臣績效也不好，老闆還是讓他繼續留任做事? 雖然我自己是念管理的，但我也要吐槽一下，大部分的管理學都是「理想狀況」且沒有考慮到人性。
第一，老臣的重點在於信任，信任有好有壞，但他能減少管理者在思考上的負擔。第二，很多的成敗不一定和人有關，也跟市場、策略、資源有很大的關係。第三，在遊戲業這麼浪漫的產業，很多老闆寧願少賺一點也要依照自己的情感率性而為。(當然結果不一定是好的)
完全理性的組織，在遊戲業很少存在的，不然Google/Amazon早就跳進來做出3A級遊戲了。
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小結：
以上這些是我自己剛入職場時有疑問，之後立場變動換了腦袋，才有解答的問題。其他如「老闆為什麼喜怒無常?」、「老闆為什麼都中午過後來上班?」、「老闆為什麼捲款潛逃?」這種個人經驗道行較少，還無法理解。我知道很多人對於「老闆」都有些"想法"，也不是想要為管理者的任何所作所為來辯解，畢竟位階高的，該負的責任本來就比較大。
只是對很多有潛力的年輕人來說，我認為早點知道一些高階主管的思考模式，在碰到疑問與困境時，可以提早找到溝通或破局的方法，協助自己找到成長的方向。因為你們都會是未來的老闆。
希望以上對你有所啟發。
#個人經驗談不一定適用於所有人
