#新日微信 規模與範疇之十二：速度第一
延續上週的「創業迷霧」，無論創不創業，在這個生命週期逐漸緊縮的產業競爭中，速度都是產業競爭的致勝關鍵！速度是一個知易行難的優勢，從一九九〇年代後就顛覆產業競爭的主流邏輯，尤其進入二十一世紀，開放式創新這個知易行難+1的理論將商業模式推向與技術、品牌同級的競爭優勢，速度已成為最主要的經營難題。尤其目前開放的商業生態系統盤根錯節，活蹦亂跳的速度固然令人目不暇給，但能否從速度引發量變、再引發整個生態系統的質變，則是速度稱霸的關鍵。
一種速度來自機敏（Agility），這個從ICT產業逐漸擴散的概念，成為生產力4.0結構中的一環，透過感測網絡與巨量資料分析，電腦能發揮人腦所不能的預測能力，防患於未然。這種機敏在實體世界中，遠的例證是蒙古鐵騎，根據「趣歷史」，為成吉思汗所率鐵騎所敗的敵人始終無法相信，自己竟會被一支游牧部族所征服，蒙古軍隊取勝的秘訣在於成吉思汗擁有一支前所未有的組織嚴密，訓練有素而且軍紀極其嚴格的軍隊(註1）。 近的台灣廠商典範則為台積電與鴻海的建廠速度，在激烈的產業競爭中，這些大廠展現不可思議的靈巧身影與行進速度，在訂單的達交上所顯現的速度優勢則在台灣各種產業中所在多有，行之有年的動態排程就是聚陽實業高EPS的致勝秘訣，同時滿足少樣多量的大量訂製並不是新型態工業革命的特徵，台灣廠商早就已經是箇中翹楚了，委屈的是台灣廠商在國際價值鏈中的價值創造與價值分配不成比例。
另一種速度來自吸引力。在這個高度連結的時代裡，好事不出門、壞事傳千里的效應以更快的速度傳播，傳播學者疲於奔命地解釋百花齊放的新連結傳播。在這個悶世代中，要迅速集結「讚」與「推」，小確幸似乎比較吃香，但那些便利貼的「讚」與「推」能否轉譯為具意義的市調、甚或發酵為成熟的生意，尚在未定之天。集體不思考、集體不學習與集體不負責造就了大前研一口中的「低智商社會」，這些「集體不」引發了大量社會資源的移動，觸動了盲從商機，以網路高連結的特性創造盲從的吸引力，造就了煙火施放般的產品生命週期，進一步攪亂了既有產業資源的配置規律。虛實整合（O2O）以共創的平台作為基礎，讓許多實驗性的可能以比次文化更小的市場區隔創造新商機，甚或「一代優勢」在自造者時代將成為主流，這些新的挑戰也是廠商要花更多心力去理解與調適的。
中衛中心 佘日新
2015/5/31
聚陽 競爭優勢 在 [心得] 向大師致敬--成熟期- 看板Stock - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
圖文網誌好讀版:https://ppt.cc/N2RO
前面幾篇介紹的成長產業，買到的投資者會有漲到心驚驚的感覺，接著要介紹成熟與
衰退的產業，成熟與衰退產業就不值得投資嗎？ NO!!!!!! Peter Lynch在《選股戰略》這
本書中說到：快速成長的公司不必然屬於快速成長的產業，事實上我倒寧願如此。從這句
話可以看得出來Lynch比較喜歡在不是成長產業中找尋快速成長股，投資者仰慕的神Warren
Buffett也昰喜歡投資成熟產業的公司。
那投資成熟&衰退的產業要如何投資呢？ 產品週期成長尾端，價格戰也悄悄地開始，
公司的利潤開始面對挑戰。Lynch提到企業提高盈餘有五種方法：
一、降低成本
二、提高價格
三、在原有市場增加產品銷售
四、開發新市場
五、重整、關閉及處理賠錢的單位
(後兩種比較屬於衰退在下一篇文章介紹)。
企業面臨競爭要如何做到Lynch說的降低成本、提高售價與增加銷售呢？ 講到競爭策
略一定要請出策略大師Michael Porter，雖然Porter的公司倒了被一堆投資者酸，但是他
的學術地位應該無庸置疑，半導體教父張忠謀在訪談中曾說過，台積電87年成立，成立後
10年沒有人真的瞭解台積電，直到97年哈佛大學教授Porter在個案研討中，才真正的說清
楚台積電的無晶圓代工產業。
訪談影片連結https://www.youtube.com/watch?v=Ci7eq2oJhRo
好啦!!!大家都知道打仗就是要知己知彼，大家在求學的過程中其實也偷偷的在做競爭
策略喔！考前階段評估學校如何採記分，自己要把時間投入哪幾科自己有把握的分數。
Porter在《競爭優勢》一書中提到，要使得最終獲得的利潤最大化，甚至高於其他業
者，那就是想辦法創造企業本身最大的價值，Porter認為欲達到價值的最大化，可將公司
內部核心和外部競爭環境做結合，發展其獨特競爭優勢，使資源能達到最佳的分配狀態。
五力分析(外部)與價值鏈(內部)就是拿來分析企業競爭的工具，五力分析就不再多介
紹了，價值鏈分析主要分為兩大類：主要活動和支援活動。主要活動是關於產品實體的進
料、生產、出貨、市場行銷及售後服務等5類活動，這5大類會隨產業不同而展現出不等的
重要性，支援活動是輔助主要活動，透過提供採購投入、技術發展、人力資源配置及各種
公司不同的企業制度來支持主要活動。
利潤=銷貨收入(P*Q)-銷貨成本-營業費用(C)
利潤=P*Q(市場行銷、售後服務)-C(銷貨成本:進料、生產、出貨，營業費用:支援活動)
第一條式子大家應該都很熟，我把第一條式子換個方式呈現，這樣子是不是好懂多了
，Moore在《企業達爾文》也提到成熟產業的競爭策略，主要分為兩類：顧客親密區(P*Q)
與經營卓越區(C)，有興趣的版友可以去買來讀喔。
大家都聽過Lynch的十壘打(漲十倍的股票)，成熟產業真的能有這種公司嗎？
以下分享三間大家比較熟悉的公司順便複習一下價值鏈。
葡萄王(Q)
[新聞] 股息王！葡萄王旗下葡眾配319元股息 稱霸國內 2013/03/15 記者 張旭宏
上面那段話是一則新聞的標題，就從葡眾來說起，葡萄王是如何從元5漲到150元？
葡萄王在1990年以前以實體銷售通路為主，主力產品「康貝特P」機能性飲料，在各大零
售超商販售。1991年，公司轉型開發營養保健食品，跨入生技領域、並發展傳直銷通路。
1998年旗下「葡眾」轉型為多層次傳銷公司，並在2008年成長為葡萄王公司最大獲利來源
，約占營收8成。
當初跨入保健食品業初期，礙於法律嚴格規定，營養保健食品必順經過嚴格科學證實
具有實際“功能性(或療效)”才能進行廣告；而廣告許可證的取得非常麻煩費時，會使企
業投資報酬時間延長。此時，直銷特有的行銷模式，透過心得分享、口耳相傳就成為保健
食品業的最佳經營管道，而這也是葡萄王跨入直銷業主要考量。
從原本要到實體店面買葡萄王產品的被動式銷售，轉進直銷通路讓會員主動出擊、創
造一個穩固且快速成長的銷售網路。董事長曾水照說：直銷這種產業實在非常神奇！當會
員數與營業額達到一定規模時，每年就會以20%、30%的速度飛快成長，這是一般實體通路
業者無法想像的。
聚陽(C)
二十二年來，聚陽不斷創造新的商業模式，跳脫成衣代工廠的框架，轉而在全球成衣
業中發揮供應鏈價值的角色，以先進的ERP系統，建立橫跨五國二十三個廠的全球佈局，讓
聚陽全球二萬多名員工，拉起彼此之間緊密合作的線。
聚陽以最短的距離、最低的成本、最快的速度，提供最適化的產品，沒有老成衣廠的
包袱，衝出台灣企業在國際市場上不敗的競爭力。聚陽正是有高度競爭力、國際觀的企業
。
資料來源： 104人力銀行
以上這段文字是聚陽在104人力銀行網站上的公司簡介，在其中有許多關於成本的敘述
，聚陽是如何從22元漲到189元的，我們就從成本說起：
聚陽1998年開始e化，2000年導入ERP(企業資源規劃)系統；初期因ERP系統架構並不能
滿足成衣業界的特殊需求，成衣光是尺寸、顏色、布料就有很廣的組合差異。以當時管理
顧問公司的ERP版本，因產品組合差異，會將此訂單誤分為多筆訂單、另外IT人員也缺乏對
產業的Know-How，造成作業上的繁瑣困難。此時聚陽唯有與顧問公司合力開發客製化的版
本才能解決此問題，但同時也要面臨客製化的高成本，這條路走得並不容易。
為了解決上述問題，聚陽導入PDM(產品資料管理)系統，不僅可以有效管理原物料成本
、產品的生命週期資訊等…還能夠整合產品資訊，利用PDM整理的資訊，再導到ERP的客戶
訂單模組，就可以順利進行請購與生產製程。最後結合入口網站，讓客戶可以清楚的在網
站上下單、追蹤、修改，提升方便性與對顧客要求的反應速度。
經過多年努力，2007年ERP建置完成，聚陽成為台灣第一家全面導入ERP的成衣業者。
ERP上線後，結合聚陽投資在全球運籌馬上出現效益，可以在接獲訂單後，馬上由電腦計算
出成本最低的產區，並從原本90-120天的出貨期，縮短到60天以內。近年來，聚陽又規劃
導入CPFR(協同規劃、預測、補貨)系統，用以解決現今少量多樣的成衣需求問題。
儒鴻(P)
儒鴻洪鎮海 研發沒超標 氣到拍破玻璃─成功者故事
商業周刊 第1341期2013/07/31 撰文者 萬年生
從商周對儒鴻下的標題可見儒鴻是多麼重視研發，我們就從研發來看儒鴻是如何從20
元漲到390元。
儒鴻的老闆說：「紡織不是夕陽產業，是科技業！」研發實力超強，不斷強化產品的
紡織股王儒鴻早在布料的研發上已經是下足基本功，如今一年可以開發3000種布，應變潮
流、提供客戶更新、更多樣的選擇。經過不同材質紗線的組合、運用特殊加工製程與助劑
，創造出不同功能特性的機能布料。
從布料的研發能力上看來，儒鴻充份展現產品強化的力量，使產品維持高度競爭力。
儒鴻為ODM廠商，對趨勢的判斷比品牌客戶還要早，看準品牌廠商未來發展趨勢投入研發生
產機能型布料，不但能維持高毛利、也能滿足客戶的創新需求，讓顧客不能沒有儒鴻。未
來更計劃和國內生醫科技、奈米科技、化工業進行異業結盟，在抗菌防疫、奈米布料及成
衣領域上突破，尋求市場利基創造新藍海。
面對穿戴式裝置的趨勢，儒鴻也積極投入研發「未來服飾」智慧衣。現今，國際運動
品牌紛紛加入穿戴式裝置的行列，從智慧手錶開始，到穿在身上、不需要教練就可以鍛鍊
身體的智慧型運動衣，趨勢已漸形成。之後就看儒鴻是否可以複製在機能布料的發展，在
未來幾年的智慧布料開發領域再下一城。
透過上面三個例子，大家應該更了解價值鏈了。如果硬要細分價格優勢跟成本優勢到
底哪個重要，儒鴻跟聚陽的股價、法人給予兩間公司的本益比的差異應該可以說明。
雖然儒鴻強得可怕，但其實聚陽真的也不差，或許就像Moore在《企業達爾文》一書，
給予每個週期不同的競爭策略，投資者應該在對的時間做對的事，也許景氣一轉差擁有成
本優勢的聚陽又會搶回紡織股王寶座。
--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc)
◆ From: 220.133.223.179
... <看更多>