加速了十年的世界（上）
英國政壇怪俠George Galloway曾說：
「有可能幾十年都沒事，
接著幾星期內就過完了幾十年。」
前陣子的疫情三級警戒
讓大家的生活步調都出現巨大的變化，
待在家的時間比正常情況多，
經歷平常無暇注意或體會的事（不論好壞）
所以大部分的人感覺都是步調慢了下來，
但與此同時，世界的變化卻在飛快的加速，
幾個月的時間內，許多現象都加速了十年，
幾乎完成了一個世代的轉化。
這就是疫情開始之後，
世界趨勢變化的寫照。
《疫後大未來：誰是大贏家？》
這本書的作者Scott Galloway，
（跟前文提到的的Galloway不是親戚）
是紐約大學史登商學院行銷學教授，
是連續創業家，曾創辦過九家公司，
也是另外兩本暢銷書《四騎士主宰的未來》與《世界並不仁慈，但也不會虧待你》的作者。
我很喜歡他立場鮮明、商業實戰經驗豐富、
帶有一點點世故的自大、直爽的風格，
他的書中可以看到很明確直白的論點。
當然，立場人人不同，
他以身在美國的視角出發，
但我相信身在台灣的我們，
一樣可從書中的分析得到很多想法。
跟大家分享幾個我覺得有趣的論點：
一、大加速
二、強者恆強
三、現金為王
四、大分散
五、品牌時代讓位給產品時代
六、紅與藍
七、四巨頭
八、破壞性創新
美國科技巨頭們對全球的巨大影響力，
已經成為我們生活中的現實。
（以前看小說或是動漫，
都曾經看到未來的世界是由企業統治，
從我們現在生活的狀態來看，
這些想像似乎成了神準的預言）
在疫情開始之後，
這些企業對世界的影響甚至有增無減，
作者在書中有很多針對這個現象的探討
身為一個連續創業家，
他有跟這些巨頭們交手的經驗，
所以分享的經驗都是活生生的，
而不是象牙塔裡那種學者氣息與口吻。
接下來我們一起看看上述的論點
一、大加速：
「這場流行疫情影響最深遠的衝擊，是它將
扮演一個加速劑；它會啟動一些變化並改
變一些趨勢方向，不過在此同時，疫情的
主要影響是加速已經存於社會的動力」
加速聽起來很厲害，但值得注意的是，
這個加速的狀態並非對所有人事物都友善，
而是對之前正在成形的社會/商業轉變、
社會趨勢發展中強大的力量、
相對強勢的族群，
帶來更好、更多、更大的推動力量。
但是，
「負面趨勢可能以更高的速率加速」
「每個危機必然存在機會；危機更大、更具
破壞性，機會也就更大。…許多因疫情而
加速的趨勢是負面的，削弱我們在『後疫
時代』復原和發展的能力。」
各種型態的不平等，
包括教育、企業競爭、貧富差距...等，
在這段時間更明顯的被曝露出來。
以工作機會來說，
Covid-19帶來衝擊的前三個月，
美國失去的工作機會（13%）
比起大蕭條時期兩年所失去的（5%）更多，
美國用過去十年創造出兩千萬個工作機會，
卻在十個星期內摧毀四千萬個工作。
而且收入低於四萬美元的家庭受創最嚴重—
2020四月有近40%遭解僱或休無薪假；
相較之下收入超過十萬美元的家庭，
失業的比例只有13%。
為什麼會有這樣的落差？
因為疫情封城或是提高警戒的情況下，
能夠遠距離的工作都是中高端的工作。
有60%超過十萬美元的工作可以在家完成：
相較之下，
只有10%不到四萬美元的工作可以在家進行，
低收入工作者被資遣或放無薪假的機率，
是較高收入工作者的將近四倍。
遠距工作所帶來的好處，
流向原本就過得比較好的那些人。
另外的例子是零售業的變化。
在美國，二○二○年初，
大約有16%的零售業是透過數位管道交易。
二○二○年三月到四月中旬，
疫情出現後的八個星期，這個數字跳增到27%，
而且沒有退潮的跡象。
而且看得更深入，
會發現一個驚人的現象：
電子商務在零售業的比例，
從2000年扎根後大約每年成長1%，
而從2009年到2020年初這十年，
也才成長了10%，
但2020年的短短八個星期就成長了11%！
這就是大加速，幾個星期內，
十年的發展就完成了。
二、強者恆強（汰弱留強的無情殺戮）
蘋果公司花了四十二年的時間達到一兆美元的市值，然後只花了二十個星期從一兆美元加速到達二兆美元（2020年三月到八月）。
同樣在這幾個星期內，特斯拉（Tesla）不只成為全世界最有價值的汽車公司，甚至還比Toyota、Volkswagan、Daimler，以及Honda等公司的總和還有價值。
至於資本市場，在2020疫情爆發期間，
美國股市先是經歷一波巨大的跌幅
（2020年2月下跌到3月低點，
大約下跌了40%），
但隨後也上演一波大反彈，
乍看之下會覺得這是全球最強大市場所展現的韌性，但事實上，這是一幕強者更強的戲，
所謂的「復甦」是少數公司超乎尋常的獲利所造成，特別是科技業巨頭和一些市場的重要參與者，而沒有反映在更廣泛的公開市場上。
我們把公司規模分開來看，2020年1月1日到2020年7月31日，S&P500指數（美國五百大上市公司）維持年度的正成長，
但是中型股下跌了10%，
S&P600小型股指數則衰退15%，
而受創最深的「BEACH」產業—預定（booking）、娛樂（Entertainment）、航空（Airlines）、遊輪（Cruises）、賭場、飯店與休憩（Casinos, Hotel, and Resorts），在這段時日內股價平均下跌50-70%...
媒體被大型科技公司和大型股指數閃亮亮的表現所吸引，
但是，一場汰弱留強的無情殺戮正悄悄進行。
很多過去知名的品牌都在這一波宣佈破產：
服裝品牌J.Crew、Brooks Brothers、True Religion；赫茲租車（Hertz）；連鎖健身品牌Gold’s Gym、24 Hour Fitness；健身營養品公司GNC；高級食材超市Dean & DeLuca…名單還有一長串，這真的是會讓人下巴掉下來的名單，因為太多我們認識的百年老店知名品牌，就這樣在疫情期間默默的「確診死亡」，
但是這些企業新聞並沒有引起太多波瀾，
因為大型科技公司的發展吸引了大家的眼球。
針對強者恆強、弱者加速淘汰這樣的狀況，
作者在書裡提到一個務實卻也很心碎的思維：「如果品牌是你最強大的資產，但企業已陷入結構性的衰退，那就該認具思考在企業消亡前充分榨取品牌的利益。儘管我們盡可能把品牌人性化，不過品牌終究不是人—它們是要被變現的資產。一個品牌在消亡之前，沒有把握它的黃金歲月充分利用它的價值，才是唯一的罪過。」
三、現金為王（淘汰賽中存活的關鍵之一）
一家公司的價值是由它提供的「數字」（財務報表、營收獲利...等）和它的「敘事」（在大眾之間傳遞的公司文化、公司歷史，使命...等故事）所呈現的結果。
「目前看來，規模大小給一家公司提供的敘事不
只是能否度過危機，而是它在後疫時代能否蓬
勃發展。擁有現金、擁有債務擔保、擁有高價
值股票的公司，將可以接收陷入困境的競爭對
手的資產，鞏固在市場上的有利位置。
疫情同時也助長「創新」的敘事。被視為創新
者的公司所獲得的估值，反映的將是十年之後
估的現金流，並且以難以想像的低利率折現。
這正是特斯拉的市值如今超越豐田、福斯、戴
姆勒、本田總和的原因所在。儘管，事實上特
斯拉在2020年大約生產四十萬部車，其他四家
汽車公司總共打造出兩千六百萬部車。」
當市場決定亞馬遜、特斯拉、以及其他被看好的公司（也就是市場上的科技巨頭們）是贏家，市場就會降低這些公司的資金成本（讓他們可以更容易而且用更好的條件拿到他們要的錢），增加它們的補償價值（透過股票選擇權），並調升它們獲取本身無法自行建構的東西的能力。
而且，如今有多到難以想像的資金在尋找標的。（低利率、政府振興經濟方案這些寬鬆政策讓市場上有滿滿的錢想要找到好的投資方案或是公司，想當然的這些市場寵兒會是優先被選擇的對象）疫情衝擊之前表現良好的公司，在這場全球危機中將得到驚人的獲利。
過去十年，市場判定一家公司價值的標準，已經用願景和成長取代獲利（舉例：Amazon、Tesla、Netfix…沒賺錢但股價市值卻仍然衝天）。不過在疫情流行期間，畢竟現金是王，成本結構則是新的血氧值，誰有更多現金，就站在更好的長期戰略地位上。（舉例：Costco可望在零售業逆勢攀升，其中一個理由是它坐擁110億美元的銀行帳戶；嬌生公司（Johnson & Johnson）有近200億美元，它的地位也穩如泰山），因為手上有大量現金的企業，可以在競爭對手關門之後，好好挑選它們要變賣的資產跟留下來的客戶，因此在每個產業類別，權力都將更集中於資產負債表最搶眼的二或三家公司。
「如果你的公司收支平衡不良，那現在已經無力為繼；如果你從事的是必需品零售業，那麼你的產品比過去更必需了；如果你在可選擇性零售業，你的產品比過去更顯得可有可無。」
後疫時代損失最慘重的將是有眾多員工、但帳面成績不良的大型公司。比如傳統零售業，如果無法創新並吸引更年輕、更常在線上消費的族群，疫情期間無非雪上加霜。
而餐飲業，特別是餐廳，也面臨艱困的挑戰，因為有大額的固定開支（房租），而且幾乎無能為力改變現況（房東降租是佛心，不降租也無計可施），再加上沒有緩衝的資金可以幫忙度過艱困時刻（大部分餐廳手上保留可以週轉的資金都不高）。紐約時報曾在一篇採訪餐飲界名人張錫鎬（David Chang，在全球有數間餐廳，同時也是Netflix紀錄節目《美食不美》（Ugly Delicious）的主持人）的文章中提到，疫情過後，餐廳或服務業可能消失，「如果政府沒有介入協助，未來服務業將不存在。」儘管當時的政府有與餐飲業代表商談援助計畫，但代表一字排開都是大型連鎖餐飲業者，很可能疫情下能生存的只有連鎖餐廳，David提到其它中小型餐廳時明顯的表現出擔憂。當然，還是有很多具有特色與知名度的餐廳可以生存下來（至少目前為止仍在苦撐），但是餐飲業的變化與整合，已經是進行中的必然，這個產業當然會繼續存在，但是過去很多獨立經營的個性化小店，很可能撐不過這一波衝擊紛紛停業。運動休閒產業也是如此。
很多台灣的餐廳、健身房、個人運動工作室…等等，在三級警戒期間也是一路苦撐，最近陸續聽到自已認識的品牌要結束營業真的很心酸，而且雖然解封了，很多店家其實還沒止血，只是流血流得比較慢而已…即使現在已經陸續補充疫苗供民眾預約施打，但要能恢復到疫情前一切「正常」的生活，依然是無法預測且非常緩慢的過程。
其他的，下次繼續跟大家分享
#jeffmachine #puma #pumataiwan #pumaeveryday #postcovid #faang #大加速
豐田 5個 為什麼 在 [建議] 豐田模式－精實標竿企業的14大管理原則 的推薦與評價
作 者 ／ 傑弗瑞．萊克
譯 者 ／ 李芳齡
出版社 ／ 麥格羅希爾
打造精實企業不可或缺的一本書
●你可以向豐田公司學習什麼？
豐田的精實生產制度改寫了全球產業的歷史，它不僅帶領製造業超越大量生產制
度，走向新紀元，同時帶動全球幾乎所有產業轉型、採行豐田的製造與供應鏈管
理理念與方法，促成了全球製造業與服務業的經營管理變革。本書融合精實生產
工具的精髓和實行精實生產的關鍵管理原則，為你揭開打造市值超越通用、福特
與克萊斯勒三大車廠市值總和，現為全球第二大車廠、全世界最賺錢的汽車製造
商，創高品質、高效率、高獲利之秘。
●建立品質文化
豐田最重視的是確實執行與採取行動，我們總是要求員工：何不採取行動，嘗試
不同的方法呢？當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。於是，藉由不斷改善，
或應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實務與知識。──豐田汽車
總裁張富士夫。
●加速流程
從一開始，豐田就認為，誰都能僱用機械師、工程師，誰都能僱用這個、買下那
個，但是，在建造一部車之前，豐田應該先使建造一個模型、製造一具引擎等的
新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。
──豐田公司創辦人 豐田喜一郎。
●杜絕浪費
我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業時間，
藉由移除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。──豐田生產制度發明者之一
大野耐一。
●現場改善
在製造業，資料當然重要，但是，我認為最重要的是事實。不帶任何成見地到現
場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重複問「五個為什麼」。──大野耐
一。
●打造學習型組織
我們把錯誤視為學習的機會，錯誤發生時，我們不咎責個人，而是採取改正行動
，並在組織內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。學習是一種持續的、遍及全公
司的流程，所有層級的團隊成員都能彼此分享知識。──豐田汽車公司2001年文
件〈豐田模式〉
借助豐田模式，建立你的精實學習型組織。
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但是，它們是否真能靈活運用精實工具、確實了解豐田公司的成功關鍵呢？本書
深入闡釋豐田獨特的十四大精實管理原則，揭開這家在半世紀之前發明精實生產
方法，現為全球第二大車廠，市值超越通用、福特與克萊斯勒三大車廠的市值總
和，同時是全世界最賺錢的汽車製造商，創高品質、高效率、高獲利之秘。
本書作者研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工
，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產線，而完成這本精闢之作。從此書內容
，你可以了解到豐田公司如何創造實行精實方法與工具的理想環境，包括：
■ 營造並促進持續改善與學習的環境。
■ 滿足顧客，同時杜絕一切浪費情形。
■ 在第一次生產流程中就達成優良品質。
■ 在公司內部培育領導者，而不是自外延聘。
■ 教導與訓練全體員工，使他們成為問題的解決者。
■ 以互惠方式，和供應商與事業夥伴一起成長。
豐田的精實生產制度促成全球製造業與服務業的革命，被廣視為超越大量生產制度
的製造業新紀元。本書說明豐田公司的生產制度如何演進成為卓越製造方法的新典
範，並舉例說明遍及各產業(如醫療健保業、工程業、製藥業、建築業等)的公司如
何應用豐田公司的方法來顯著改善它們的績效。不論你的事業屬於哪一個產業，都
可以從本書內容學到如何改善你的事業流程速度、改善產品與服務的品質、並降低
成本，還有正確結合長期理念、流程、人員、與解決問題等幾個層面，幫助你的組
織轉型成一個精實的學習型組織！
■本書特色
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田如何創造實行精實方法與工具的理想環境，幫助讀者全方位建立起一個精實組織
：作者研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造
訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產線，而完成這本精闢之作。透過本書，作者教
導讀者如何營造並促進持續改善與學習的環境；滿足顧客，同時杜絕一切浪費情形
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球最佳精實標竿企業時不可或缺的一本書。
■作者簡介
傑弗瑞．萊克 Jeffrey K. Liker
現任密西根大學工業與作業工程系教授，為該校日本技術管理課程、精實製造與產
品發展方法證書課程共同創辦人暨主任。曾經四度贏得新鄉卓越獎（Shingo Prize
for Excellence ﹞，該獎項為紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫所設立的。萊
克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise 管理顧問公
司首席顧問，經常在《哈佛商業評論》、《史隆管理評論》及其他知名期刊上發表
對豐田汽車公司的研究論述，所編撰的《邁向精實》（Becoming Lean） 因對製造
業提出精闢研究而於1998年贏得新鄉獎。
■譯者簡介
李芳齡
自由譯作者，有《啟動革命》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《第五項修練
III：變革之舞》、《杜拉克─管理的使命》、《杜拉克─管理的實務》、《 創新
者的解答》、《成功不墜》、《另外的90%》、《啊哈！公關》等近三十本譯作。
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他笑我 年紀小
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