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資遣、退休等勞資爭議非常常見
符合退休條件的勞工
因公司業務緊縮、關廠、歇業或虧損等原因被資遣
常疑惑「該領的是退休金還是資遣費？」
根據法規規定
就算被資遣，雇主仍需支付退休金
而非以資遣費計算
且計算標準應以勞工選擇新、舊制的不同而有差異
快來了解自己的權益
別傻傻被不良雇主騙了！
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#退休金 #勞保 #勞退 #退休 #勞工 #資遣
［為什麼你這麼努力，公司不幫你加薪？］
如果你知道，台灣44歲以下的上班族，在30幾歲平均開始減薪，你會對薪水有什麼樣不同的看法？也許你就不會再做錯誤的期待，而是站對位置，做有效的努力。
上班族最關心的兩個重點：加薪與升遷，可是在指導的過程中，我發現大家都沒有認清楚這兩件事的背後脈絡，以至於做了錯誤的期待﹑錯誤的職涯布局，最終得不到想要的薪資與升遷｡有人會因此責怪公司不重用人才，其實錯的是自己｡
錯在哪裡？有兩個：
💚1.站錯位置
💚2.無效努力
有位學員37歲，近兩個月換工作，擔任主管，有3名屬下，問我怎麼做才能升遷｡還是新人階段，就想要升遷，看似雄心壯志｡但是我問他，上司會往上升嗎？答案不會！會退休嗎？答案是還不到年紀！會離職嗎？答案是已經中年，看來是不會走了｡接著他反問我：
｢升遷，還要看上司的情形嗎？｣
從這個應答，可以判斷出他的職涯成熟度｡很多人在職場做五年十年，其實都還在｢少男少女階段｣，思維並不成熟｡接下來我問他，這兩個月有沒有發現這家公司有什麼值得創造的亮點？他說很難，因為這是一個夕陽產業﹑老牌企業，一直走下坡，看不出還有什麼可為｡然後他帶著委屈地說：
｢我現在的薪水，比前公司還低｡｣
才37歲就減薪？照理說，如果順利的話，這個年紀又當主管，跳槽的加薪幅度在20%並不難，但是這個結果並不奇怪，為什麼？理由只有一個：
｢你入錯行了｡｣
這個產業不斷萎縮中，產值與獲利逐年降低，公司控制成本都來不及，怎麼會用高薪挖人？他才恍然大悟地說，是啊，他管的部門去年有8個人，一年走掉5個人｡在這種老企業，員工的資歷都深，很可能就是逼退或資遣｡公司在裁員，員工變少，怎麼還可能有主管缺釋放出來？所以他想升遷這件事，我只能說：
｢時間不對｡｣
這是客氣話，其實我想說的是求職就像愛情，在不對的時間遇到不對的人，怎麼努力都沒用；一樣的，在產業走下坡時，進到一家裁員的公司，怎麼努力都無法升遷與加薪，能夠不減薪就算有燒香拜佛｡反過來說，想要升遷或加薪，必須到對的產業﹑對的企業，努力要放在高價值區才會有效用｡
在這裡先做個歸納，無法加薪升遷時，你要檢查這三點：
💚1.產業是成長或衰退
💚2.公司是成長或衰退
💚3.職務是核心或非核心
如果是落在成長期，做的是核心職務，表示處在高價值區，努力的效用便很明顯，容易加薪與升遷；如果產業衰退，公司經營越來越薄利，一定會工作越做越多﹑工時越來越長，老闆的臉色越來越難看，你仍然要努力，但是心裡必須清楚努力未必能夠加薪或升遷｡也就是說，不必做過度的期待，那只會傷心｡
以前我看主計處的統計數字，已經讓我心頭一驚，就是台灣的上班族平均在50歲之後開始減薪，這個現象跟我們一般人以為薪水是一直調上去剛好相反，沒想到薪水是會減的！最近為了開新課程：｢百萬年薪核心技術營｣，看到一個更新的數字，讓我簡直眼珠子要掉下來……
1977年以後出生，44歲以下的上班族，還不到50歲，卻已經老早在30多歲時開始減薪，這個世代稱為｢崩世代｣｡如下圖，這是中研院社會學研究所統計出來的結果｡這說明兩種現象：
💚1.低薪族群的占比越來越高
💚2.低薪族群的未來職涯越來越不穩定﹑越來越相對低薪
網路上經常有人批評我恐嚇年輕人﹑威脅上班族，其實我不空口說白話，而是根據兩種資料在發言，一是統計數字，一是學說理論，因此應該反過來勸批評我的人不妨多看看這兩種資料｡這也是為什麼我在講座之後，凡是超過40歲的人來找我諮詢，都先說這四個字：相見恨晚！因為所有現象都發生了……
老實說，看到這些統計數字，我受到的驚嚇程度不亞於一般人，而且心痛呀！這麼年輕，怎麼薪水就往下走？這個時代對他們是多麼不公平！所以我才寫文章﹑辦講座來呼籲大家注意，做個一張嘴就討人厭的烏鴉｡其實我大可以做白天鵝，在倒映山影的湖面悠遊自在，但是我不忍心……而且做白天鵝也不是我這一生的使命｡
講到這裡，你會問我怎麼辦？這就好像你在爬山時，不小心腳一打滑，眼見一路要滑向山谷，你能做的只有三件事，第一止滑，第二改變路徑，第三重新向上爬｡套用在我們的職涯，你要做的事不是留在原地繼續委屈，而是做到這三步：
💚第一步：止滑
最好的方法是離開這個向下滑的地方，其次是想辦法創造新亮點｡
💚第二步：改變路徑
產業衰退，就換產業；公司衰退，就換公司；職務非核心，就換到核心職務｡
💚第三步：重新往上爬
轉換跑道之後，一切歸零，打掉重來，謙虛地學習，不斷與時俱進｡
以上這三步，帶來的是短空長多的職涯發展，不過對於一般人來說，卻是人性上的極大挑戰！因為這些都需要下定決心，做出改變｡而改變代表的是放棄既有的，望向不確定的，可惜人性是恐懼損失，這就是很多人明知道處於向下滑的走勢，仍然無法移動腳步的原因｡結果是失去先機，再過了年紀就做啥都沒用｡
為什麼薪水調不上去？很多人會教你要學習新技能﹑要加班多努力﹑要改變工作態度﹑要積極做出成果……這些都是對的道理，但是其實最需要做的是先改變站的位置，包站對產業﹑站對企業﹑站對職務，努力才有效用｡記得這個真理：選擇大於努力！
選對賽道，站對風口，才是高薪的保證，職涯也才會安全無憂｡
讀了本文有益，請留言+1｡
圖：蘋果日報
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加速了十年的世界（上）
英國政壇怪俠George Galloway曾說：
「有可能幾十年都沒事，
接著幾星期內就過完了幾十年。」
前陣子的疫情三級警戒
讓大家的生活步調都出現巨大的變化，
待在家的時間比正常情況多，
經歷平常無暇注意或體會的事（不論好壞）
所以大部分的人感覺都是步調慢了下來，
但與此同時，世界的變化卻在飛快的加速，
幾個月的時間內，許多現象都加速了十年，
幾乎完成了一個世代的轉化。
這就是疫情開始之後，
世界趨勢變化的寫照。
《疫後大未來：誰是大贏家？》
這本書的作者Scott Galloway，
（跟前文提到的的Galloway不是親戚）
是紐約大學史登商學院行銷學教授，
是連續創業家，曾創辦過九家公司，
也是另外兩本暢銷書《四騎士主宰的未來》與《世界並不仁慈，但也不會虧待你》的作者。
我很喜歡他立場鮮明、商業實戰經驗豐富、
帶有一點點世故的自大、直爽的風格，
他的書中可以看到很明確直白的論點。
當然，立場人人不同，
他以身在美國的視角出發，
但我相信身在台灣的我們，
一樣可從書中的分析得到很多想法。
跟大家分享幾個我覺得有趣的論點：
一、大加速
二、強者恆強
三、現金為王
四、大分散
五、品牌時代讓位給產品時代
六、紅與藍
七、四巨頭
八、破壞性創新
美國科技巨頭們對全球的巨大影響力，
已經成為我們生活中的現實。
（以前看小說或是動漫，
都曾經看到未來的世界是由企業統治，
從我們現在生活的狀態來看，
這些想像似乎成了神準的預言）
在疫情開始之後，
這些企業對世界的影響甚至有增無減，
作者在書中有很多針對這個現象的探討
身為一個連續創業家，
他有跟這些巨頭們交手的經驗，
所以分享的經驗都是活生生的，
而不是象牙塔裡那種學者氣息與口吻。
接下來我們一起看看上述的論點
一、大加速：
「這場流行疫情影響最深遠的衝擊，是它將
扮演一個加速劑；它會啟動一些變化並改
變一些趨勢方向，不過在此同時，疫情的
主要影響是加速已經存於社會的動力」
加速聽起來很厲害，但值得注意的是，
這個加速的狀態並非對所有人事物都友善，
而是對之前正在成形的社會/商業轉變、
社會趨勢發展中強大的力量、
相對強勢的族群，
帶來更好、更多、更大的推動力量。
但是，
「負面趨勢可能以更高的速率加速」
「每個危機必然存在機會；危機更大、更具
破壞性，機會也就更大。…許多因疫情而
加速的趨勢是負面的，削弱我們在『後疫
時代』復原和發展的能力。」
各種型態的不平等，
包括教育、企業競爭、貧富差距...等，
在這段時間更明顯的被曝露出來。
以工作機會來說，
Covid-19帶來衝擊的前三個月，
美國失去的工作機會（13%）
比起大蕭條時期兩年所失去的（5%）更多，
美國用過去十年創造出兩千萬個工作機會，
卻在十個星期內摧毀四千萬個工作。
而且收入低於四萬美元的家庭受創最嚴重—
2020四月有近40%遭解僱或休無薪假；
相較之下收入超過十萬美元的家庭，
失業的比例只有13%。
為什麼會有這樣的落差？
因為疫情封城或是提高警戒的情況下，
能夠遠距離的工作都是中高端的工作。
有60%超過十萬美元的工作可以在家完成：
相較之下，
只有10%不到四萬美元的工作可以在家進行，
低收入工作者被資遣或放無薪假的機率，
是較高收入工作者的將近四倍。
遠距工作所帶來的好處，
流向原本就過得比較好的那些人。
另外的例子是零售業的變化。
在美國，二○二○年初，
大約有16%的零售業是透過數位管道交易。
二○二○年三月到四月中旬，
疫情出現後的八個星期，這個數字跳增到27%，
而且沒有退潮的跡象。
而且看得更深入，
會發現一個驚人的現象：
電子商務在零售業的比例，
從2000年扎根後大約每年成長1%，
而從2009年到2020年初這十年，
也才成長了10%，
但2020年的短短八個星期就成長了11%！
這就是大加速，幾個星期內，
十年的發展就完成了。
二、強者恆強（汰弱留強的無情殺戮）
蘋果公司花了四十二年的時間達到一兆美元的市值，然後只花了二十個星期從一兆美元加速到達二兆美元（2020年三月到八月）。
同樣在這幾個星期內，特斯拉（Tesla）不只成為全世界最有價值的汽車公司，甚至還比Toyota、Volkswagan、Daimler，以及Honda等公司的總和還有價值。
至於資本市場，在2020疫情爆發期間，
美國股市先是經歷一波巨大的跌幅
（2020年2月下跌到3月低點，
大約下跌了40%），
但隨後也上演一波大反彈，
乍看之下會覺得這是全球最強大市場所展現的韌性，但事實上，這是一幕強者更強的戲，
所謂的「復甦」是少數公司超乎尋常的獲利所造成，特別是科技業巨頭和一些市場的重要參與者，而沒有反映在更廣泛的公開市場上。
我們把公司規模分開來看，2020年1月1日到2020年7月31日，S&P500指數（美國五百大上市公司）維持年度的正成長，
但是中型股下跌了10%，
S&P600小型股指數則衰退15%，
而受創最深的「BEACH」產業—預定（booking）、娛樂（Entertainment）、航空（Airlines）、遊輪（Cruises）、賭場、飯店與休憩（Casinos, Hotel, and Resorts），在這段時日內股價平均下跌50-70%...
媒體被大型科技公司和大型股指數閃亮亮的表現所吸引，
但是，一場汰弱留強的無情殺戮正悄悄進行。
很多過去知名的品牌都在這一波宣佈破產：
服裝品牌J.Crew、Brooks Brothers、True Religion；赫茲租車（Hertz）；連鎖健身品牌Gold’s Gym、24 Hour Fitness；健身營養品公司GNC；高級食材超市Dean & DeLuca…名單還有一長串，這真的是會讓人下巴掉下來的名單，因為太多我們認識的百年老店知名品牌，就這樣在疫情期間默默的「確診死亡」，
但是這些企業新聞並沒有引起太多波瀾，
因為大型科技公司的發展吸引了大家的眼球。
針對強者恆強、弱者加速淘汰這樣的狀況，
作者在書裡提到一個務實卻也很心碎的思維：「如果品牌是你最強大的資產，但企業已陷入結構性的衰退，那就該認具思考在企業消亡前充分榨取品牌的利益。儘管我們盡可能把品牌人性化，不過品牌終究不是人—它們是要被變現的資產。一個品牌在消亡之前，沒有把握它的黃金歲月充分利用它的價值，才是唯一的罪過。」
三、現金為王（淘汰賽中存活的關鍵之一）
一家公司的價值是由它提供的「數字」（財務報表、營收獲利...等）和它的「敘事」（在大眾之間傳遞的公司文化、公司歷史，使命...等故事）所呈現的結果。
「目前看來，規模大小給一家公司提供的敘事不
只是能否度過危機，而是它在後疫時代能否蓬
勃發展。擁有現金、擁有債務擔保、擁有高價
值股票的公司，將可以接收陷入困境的競爭對
手的資產，鞏固在市場上的有利位置。
疫情同時也助長「創新」的敘事。被視為創新
者的公司所獲得的估值，反映的將是十年之後
估的現金流，並且以難以想像的低利率折現。
這正是特斯拉的市值如今超越豐田、福斯、戴
姆勒、本田總和的原因所在。儘管，事實上特
斯拉在2020年大約生產四十萬部車，其他四家
汽車公司總共打造出兩千六百萬部車。」
當市場決定亞馬遜、特斯拉、以及其他被看好的公司（也就是市場上的科技巨頭們）是贏家，市場就會降低這些公司的資金成本（讓他們可以更容易而且用更好的條件拿到他們要的錢），增加它們的補償價值（透過股票選擇權），並調升它們獲取本身無法自行建構的東西的能力。
而且，如今有多到難以想像的資金在尋找標的。（低利率、政府振興經濟方案這些寬鬆政策讓市場上有滿滿的錢想要找到好的投資方案或是公司，想當然的這些市場寵兒會是優先被選擇的對象）疫情衝擊之前表現良好的公司，在這場全球危機中將得到驚人的獲利。
過去十年，市場判定一家公司價值的標準，已經用願景和成長取代獲利（舉例：Amazon、Tesla、Netfix…沒賺錢但股價市值卻仍然衝天）。不過在疫情流行期間，畢竟現金是王，成本結構則是新的血氧值，誰有更多現金，就站在更好的長期戰略地位上。（舉例：Costco可望在零售業逆勢攀升，其中一個理由是它坐擁110億美元的銀行帳戶；嬌生公司（Johnson & Johnson）有近200億美元，它的地位也穩如泰山），因為手上有大量現金的企業，可以在競爭對手關門之後，好好挑選它們要變賣的資產跟留下來的客戶，因此在每個產業類別，權力都將更集中於資產負債表最搶眼的二或三家公司。
「如果你的公司收支平衡不良，那現在已經無力為繼；如果你從事的是必需品零售業，那麼你的產品比過去更必需了；如果你在可選擇性零售業，你的產品比過去更顯得可有可無。」
後疫時代損失最慘重的將是有眾多員工、但帳面成績不良的大型公司。比如傳統零售業，如果無法創新並吸引更年輕、更常在線上消費的族群，疫情期間無非雪上加霜。
而餐飲業，特別是餐廳，也面臨艱困的挑戰，因為有大額的固定開支（房租），而且幾乎無能為力改變現況（房東降租是佛心，不降租也無計可施），再加上沒有緩衝的資金可以幫忙度過艱困時刻（大部分餐廳手上保留可以週轉的資金都不高）。紐約時報曾在一篇採訪餐飲界名人張錫鎬（David Chang，在全球有數間餐廳，同時也是Netflix紀錄節目《美食不美》（Ugly Delicious）的主持人）的文章中提到，疫情過後，餐廳或服務業可能消失，「如果政府沒有介入協助，未來服務業將不存在。」儘管當時的政府有與餐飲業代表商談援助計畫，但代表一字排開都是大型連鎖餐飲業者，很可能疫情下能生存的只有連鎖餐廳，David提到其它中小型餐廳時明顯的表現出擔憂。當然，還是有很多具有特色與知名度的餐廳可以生存下來（至少目前為止仍在苦撐），但是餐飲業的變化與整合，已經是進行中的必然，這個產業當然會繼續存在，但是過去很多獨立經營的個性化小店，很可能撐不過這一波衝擊紛紛停業。運動休閒產業也是如此。
很多台灣的餐廳、健身房、個人運動工作室…等等，在三級警戒期間也是一路苦撐，最近陸續聽到自已認識的品牌要結束營業真的很心酸，而且雖然解封了，很多店家其實還沒止血，只是流血流得比較慢而已…即使現在已經陸續補充疫苗供民眾預約施打，但要能恢復到疫情前一切「正常」的生活，依然是無法預測且非常緩慢的過程。
其他的，下次繼續跟大家分享
#jeffmachine #puma #pumataiwan #pumaeveryday #postcovid #faang #大加速
2019-04-17 #15mins衛環委員會質詢
#環保局
1.要求擬定《高雄市生煤管制自治條例》
從臨時會要求到現在，環保局承諾過了還是什麼都沒做，今天局長更以「中央已修空污法，地方沒有評估必要」#拒絕研擬！高雄不值得要求更嚴格的標準、不能要求更好的空氣品質是嗎？消極怠惰的態度實在令人失望，除了籌錢讓學校買空氣清淨機，不見市府空汙減量決心，更何況還是違法募款！
2.修正《環保基金管理會設置要點》、完善《高雄市二行程機車汰舊加碼補助》
今年高雄市的電動車補助拖了四個月的主要原因是委員空窗三個月且基金見底，我要求環保基金在設置要點裡新增「該屆委員任期屆滿前三個月，完成下屆委員之招聘作業。」條文，並善盡說明責任，避免名額認定不公平、讓民眾等待的問題再發生，也要檢討補助無法年年延續的問題，否則民眾沒有誘因汰換。
3.檢討垃圾處理費隨水徵收
一來隨水徵收本不合邏輯，二來變相懲罰使用環保餐具需要用水清洗的民眾，三來高雄的一般廢棄物清除處理費用隨水徵收的方式每度水4.1元是全國最高，雙北隨袋徵收的垃圾處理費是全國最低。高雄若有心要推垃圾減量，應參考雙北成功和台中失敗的例子來認真研擬更好地推動辦法，而非因遇到阻礙就擱置，繼續使用更有問題的徵收方式。對此局長僅承諾 #會再評估。
4.「石化專區」和「循環經濟產業示範區」兩者明顯不同
韓國瑜市長說高雄缺一個石化專區，經發局長伏和中緩頰說「市長比較接地氣，講循環經濟很多人聽不懂」，指兩者是一樣的意思。我今天質詢環保局長兩者的定義一樣嗎？是市長不懂循環經濟還是市民不懂？局長答覆 #有機會的話會和市長解釋。
#衛生局
5.醫療觀光小組納入法制局、勞工局及醫護工會代表
局長僅回覆會遵循中央法規、不會違法，且勞工意見會向「醫師公會」諮詢。顯然局長對於醫療行銷、醫療廣告等可能觸及醫療法規、遊走法律邊緣的推銷行為絲毫不警惕，更顯見局長的勞動意識很有問題，怎麼會找「公會」諮詢勞工問題呢？！再者，市府欲合作的五大院所高醫大附醫、高雄榮總、義大醫院、高雄長庚、阮綜合可是出了名的血汗，局長怎能完全不替基層醫護人員把關勞動權益？
6.制定「危勞職務認定範圍」及「退休年齡酌減方案」
我向衛生局長為護理人員請命，護病比超標、待命制、花花班的勞動問題已層出不窮，而根據《公務人員退休資遣撫卹法》危勞認定新制，主管機關須擬定「危勞職務認定範圍」及「退休年齡酌減方案」，現在衛福部、退輔會、臺北市政府、新北市政府、臺中市政府已擬定方案送銓敘部核備了，為何高雄市衛生局遲遲不送出？所屬高雄市管轄的醫院護理人員就比較命苦？局長承諾今年底前會完成。
#勞工局
7.建立工會陪檢制度並實施
勞檢法規定勞檢時需通知工會，但目前仍只有企業工會可進行陪檢，產業工會和職業工會仍被排除在外，我要求局長盡快研擬相關計畫，讓工會陪檢制完整落實。
8.完成勞動教材專區設立
勞工局過去的勞動法制教材僅提供少數資料上網，我要求應在網站上設置完整教材專區，讓企業、學校都能使用正確且即時的勞動資料，供民眾索取，讓勞動教育進到校園和各行各業。
9.勞動法制教育結合勞博資源
高雄市勞工博物館具豐富的勞工文史資料，我要求勞工局應整合勞博文史資源來做更完整的勞動教育規劃，讓勞動意識透過更多元的方式進入公民的生活。
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