這篇文章很適合在現在這個時間點用來反思
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[轉錄] 周雪光 | “有组织的无序”：封闭系统中组织决策的大困境
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组织依常规（routine）行事，即运行于既定的程序中，其中也包括专业知识。事发后，切尔诺贝利一线操作人员反复强调，We did everything right，即按照常规程序进行操作。然而，一旦意外事故发生，犹如出轨的高速列车，常规的组织惯性恰恰推动其以原有的高速冲出。
在这个意义上，上述事故可以说是常规的悲剧。组织常规塑造了权威关系，角色认知和服从命令、听从指挥的习性。组织建立常规来确保行为的稳定性、可信性。但常规导致的行为定势恰恰在最为需要主观判断时将其交付于习惯力量。过去的成功给了我们自信心，帮助我们解读新的情形。但一旦新的情形与过去经历相悖，基于过去的解读就会导致重大误判。而且，信息加工解释通常是在时间压力和任务压力下做出的。
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20世纪初，德国社会学家韦伯首先提出科层制组织（bureaucracy）这一新型组织形式时，他强调了科层组织的准确、及时、高效的优势，适应了市场经济和工业大规模生产的需要。在这一理论模式中，等级结构有利于自上而下的指令传递和执行。但在这一制度中，自下而上的信息搜集、加工、解释存在突出的组织问题，这是社会科学日益关心的课题。
信息是有代价的。这意味着，个人或组织层次上收集或使用信息，都有节约信息成本的冲动，即在自己熟悉的领域附近寻找信息，从而导致所谓的“近邻效应”和途径依赖。而组织也因为信息成本不断调整人事和结构安排，从而导致稳定的信息来源和加工渠道。同样的信息，经过不同组织过程的加工，会导致不同的结论。早在1970年代，心理学家Irving Janiss提出了“群体思维”这一概念（Group think）, 用来解释了美国外交政策的一系列重大失误。其基本思想是，思维相近的人们构成相对封闭的群体，信息源重复狭窄，思路互为强化，因此走进死胡同，丧失远见能力。
想象这样一个组织过程：组织晋升机制奖励那些成功的官员。结果不难预料，最后进入高层决策的都是那些在过去环境中有成功经验的官员；换言之，决策高层是适应过去环境而成功的经验汇集。这里的危险是，一旦环境变化，过去经验不再适用时，则他们决策的经验依据就会导致错误决策。在切尔诺贝利和挑战号的片段中我们已经窥视到这一情景。这一情景也一再出现在许多组织兴衰的过程中。
写下上面的文字时，我想起了那句话，生命之树常绿，而理论是灰色的。与惊心动魄、生动鲜活的电视镜头相比，这里文字记下的组织学发现和道理，一旦说开了，是那么的简明直观，甚至可以说平淡无奇。不过，这些平淡无奇的道理告诉我们，在那些或生动鲜活或刻板俗套的人物形象和故事情节背后，有一些沉着恒定基色般的永恒道理，它们超越了组织边界、领域边界，甚至国家边界。
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