獲利最大化的迷思
黎智英又在蘋果寫他的創業經了，很有些不錯的故事。最近的一篇，直接酸了他以前的屬下，讓不食人間煙火的社會學博士管工廠，管出一大堆問題。但文章裡，讓我再次見識到世人對profit maximization「獲利最大化」的誤解。沒有什麼profit maximization，還是value maximization這種區別，不管是做少量的高價品，或是大量的廉價貨，做生意的都是要「拉高營收，降低成本」，都是在「獲利最大化」，只是一個用價，一個用量拉高營收; 一個精控成本，一個不用太小氣而已。
但做生意，不能以「獲利最大化」為目標。企業經營的目標，在於「股東權益最大化」，如果是上市公司，更可以把經營目標簡化為「股價最大化」。「獲利最大化」和「股東權益最大化」的差別，十萬八千里，但喜歡說企業家都是貪婪的評論家，不了解這差別，常胡亂批評經營者無良，只顧眼前利。而許多企業經營者，居然也不知道這差別，讓人罵，也無可厚非。
講一個例子，可以把這差別說明清楚。
以Disruptive Innovation「破壞性創新」聞名的Clayton Christensen，講過一個故事。他說US Steel這大鋼廠，和其它鋼鐵業的老大們一樣，面對破壞性創新的挑戰，小鋼廠用比較次級的技術，不斷攻城略地，打得整合性的大鋼廠無力反擊。唯一還守得住的，就是高價的鋼捲、鋼片市場，但就連這市場的挑戰也日益增強。所以US Steel準備自己建小鋼廠，自己弄破壞性創新，來守住高價鋼品市場。但高層提出建議後，財務長在會議現身，講了一段話，就否決了這決定，也讓US Steel錯失了新機。財務長說，高價鋼品現有的產能遠大於產量，如果我們要加大生產，現有生產線的邊際成本遠小於邊際營收，本來就可以做了，不用花一大堆固定成本蓋新廠。
Christensen一向主張，面對破壞性創新，守成的產業老大，唯一突圍的方法就是成立新單位，脫離原有組織文化的控制。他解讀US Steel的錯失機會，為經理人過度重視沉沒成本，過度重視「要獲利最大化，就是要多產多賣，讓邊際營收趨近邊際成本」的經濟學教條。他認為這些經濟、會計上的教條，讓經理人無法有超脫的思考方式。
但我覺得Christensen弄錯了。不是經濟學出了問題，而是這些人的經濟學沒學好。「要獲利最大化，就是要多產多賣，讓邊際營收趨近邊際成本」的前提是，經理人只規劃未來一期。但企業經營的目標在「股東權益最大化」，不是在「今年獲利最大化」，也不是「明年獲利最大化」。股東權益代表的是企業的價值，代表的是今年、明年，一直到天長地久的「獲利加總」。
企業經營者，多的是手法可以把今年的數字弄漂亮，但如果不能讓客人一直回門光顧，那就不是「股東權益最大化」。而如何讓客人一直回來，那就是取決在策略選擇和執行的手腕了。以肥佬黎的例子，他的社會學博士屬下當然是半調子，不懂當期利益和長久利益的差別，至於他自己，則是忙著發明value maximization的學說來解釋為何「他錯我對」，而忘記回到企業經營目標的根本道理。
Christensen的US Steel例子，更是簡單明瞭。財務長說的，當然沒錯，但只看到今年的獲利最大化，而把公司的未來賠上。如果他們的計算包含了未來的獲利，那自建迷你鋼廠的打算，就不一定不划算了。
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