假日總是想跟大家分享自己最近讀的好書
只能說好書太多 時間不夠用
這兩天又看了兩本好書
一本是Simon Sinek的《無限賽局》
另外一本則是捷安特品牌創始人羅祥安先生所著的《TAET:捷安特攻克全球市場的關鍵》
Simon Sinek是眾多暢銷書的作者,包括《先問,為什麼?》和《最後吃,才是真領導》都是必讀經典。我印象最深刻是黃金圈的概念,從Why、How和What來定義何謂重要的事以及如何達成目標。
而在這本《無限賽局》中,更點出了為什麼在每一次的目標達成之後,仍會有新的目標不斷的湧現,仍有力量可以推動這個世界,帶領我們繼續向前邁進。
停滯不前的人,是因為他們抱持著有限思維在看待自己,也用同樣的思維打量其他人,幸好這個世界多數人擁抱無限思維,了解這個世界的深具不可知性,強烈的好奇心帶他們探索無限可能。
這讓我想到電影《天能》中的一句話:「無知是我們的優勢。」我們願意為了可能發生的好事而努力,卻很少人會為了避免確定的災難而做出改變吧。
在這本書中,再度印證了《競合策略》這本書中所提,現代商業世界不再只是競爭或合作,勝利或失敗這樣一翻兩瞪眼的事,更多時候是在競與合之間取得平衡,甚至可以為兩者之間創造出更大的價值。
除此之外,如果企業在做決策時眼睛只盯著對手的成功,一心想要勝過對手,打造出比它更好的產品與服務,這樣的心態同時也限制了自己創新的可能性。
書中提到過去微軟與蘋果之間的較勁就是很好的例子,在蘋果的iPod紅極一時時,微軟也推出了Zune來回擊,當時的執行長鮑爾默認為只要拿出更好的產品就能制霸市場。
但是蘋果是如何看待這個情況的?當對手拿出了更好的產品時,它們樂於接受這個市場有更多的參與者,並且思考如何把這個餅做的更大。在iPod與Zune之後,蘋果推出了智慧型手機iPhone,這個改變全人類,塑造全新世界的產品。
蘋果是經典的例子,更多的例子包括了傳統產業瑞士刀製造商瑞氏維氏在面對911恐怖攻擊之後,如果應對危機,從瑞士刀轉型為旅行裝備、手錶等不同市場,再造公司的第二春。
CVS公司擁護它的核心文化停售香菸產品,面對營收可能造成的衝擊,股價因恐慌拋售而大跌,市場不親睞不賺錢卻有理想的公司,消費者卻大力支持,CVS少了香菸營收,卻讓貼片等其他產品大賣,甚至戒菸的人也變多了。
這些公司運用無限思維,接納在無限賽局中隨機發生的變化,並且勇於做出改變。Tesla創辦人Elon Musk前幾天在Twitter上按讚一篇貼文”You imagine what you desire”,並且為這句話寫下註解”Once in a while, something happens that is even better than we imagined.”(太勵志了~)
將無限思維運用在企業的營運策略上,不只是對外,對內亦是如此。培養企業文化、培養信任,凝聚一群有共同信仰的人來做非凡之事,不是只把事情做完,而是每個人都在極力思考,該如何讓事情變得更好。
如果只是想在企業內建立體制,讓員工有所本有所依循,規範到最後可能會衍生出更多問題。Netflix創辦人Reed Hastings最新一本著作《零規則》不就是在討論這個主題,其實你只要豎立最高指導原則,剩下的就是給予高度的賦權與當責,信任是企業應該擁護最大的價值。
《無限賽局》書中舉了很多例子,但再多例子都沒有閱讀自己國家企業的例子感受來得深刻。就是這麼剛好再讀完後拿起了《TAET:捷安特攻克全球市場的關鍵》這本書,先說超級推薦,一定要讀!
捷安特是哪裡的品牌?以前小時候我真的一度覺得是國外品牌,後來才得知是台灣之光。在這本書中從捷安特的創立,中間遭遇的困難與持續壯大的過程,每個章節都相當精彩。羅祥安先生將這段寶貴的經歷,總結成後面「TAET雙三角」法則,從不同角色的轉換討論雙三角的該如何運作,不僅是在工作上,也可以運用在日常生活中。
熱愛腳踏車的人,才有辦法創造出腳踏車王國。不是只想造出一台贏過國外大廠的腳踏車,而是造出一台自己喜歡、親朋好友喜歡,「為全人類打造一個精彩的自行車世界,分享自行車騎乘的健康、喜樂、低碳的新生活文化」才是公司的宗旨。
在書一開始看到羅祥安先生是如何與巨大公司創辦人劉金標先生決定創業,與國外工廠建立合作關係,更體會了台灣工廠的彈性、配合度與人情味,後來因合作廠商的離開,讓公司決定到從代工轉至開創自有品牌,鋪成了未來的成長軌道。一路走來若是沒有「無限思維」,每一個階段的里程碑都不可能達成。
書中每一個章節都展現了高度的無限思維,對外勇於爭取、溝通與回饋,對內保持溝通、信任與尊重。人無法被管理,只能被領導,因為威權讓人禁言,無法為公司帶來改變。
領導者的工作是帶領大家完成有意義的事情,讓人真心支持你,而不是怕你,即便你不在那個位子上,仍有許多人將你所擁護的信念傳承下去。如果你看完這本書,也必定能體會其中的深意,也更能理解巨大之所以可以成為世界領先品牌的原因。
興趣的讀者可以參考博客來介紹
https://pse.is/3a6d7g
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思考過程改變導因 在 台灣物聯網實驗室 IOT Labs Facebook 的最佳貼文
歐洲電信巨頭數位轉型,為何先從人資下手?
2019.10.02
撰文者:邱奕嘉
商業周刊第1664期
電信商Vodafone 30%服務營收,來自提供企業雲端與資安服務
電信公司大概是最受數位科技衝擊的產業,大數據、人工智慧、物聯網,乃至未來的5G,新科技從不同面向挑戰著這產業,造成傳統的語音收入下滑。若電信公司不開拓新服務,進行數位轉型,將難以生存。
大部分公司在面對新科技時,對於「速度節奏」與「投入程度」常面臨兩難:轉型速度太快,員工們會覺得有些科技太新且不夠成熟,因不了解而覺得不好用,甚至會唱衰,覺得一定會失敗。尤其在新科技發展的初期,沒有人有把握實際的商業化應用會是什麼?就像現在問十個人,AI的定義與可擴展的商業化應用為何,可能十個人的答案都會不同。但現在若不投入,新科技成功應用後的擴散速度又非常快,等到一切明朗才投資,又已經為時已晚。
該怎麼拿捏?成為經營者的兩難:到底該整個公司,全面擁抱數位科技、以加速轉型?或者採漸進式,先讓部分相關部門轉型?這議題除牽涉到公司的策略發展,有時也會有部門政治利益的糾葛,使得決策變得更加複雜。
速度,不是數位轉型最優先的工作,最重要的是要先讓員工、高階主管改腦袋。
分層換上科技腦
鼓勵試錯,改變管理風格
英國的電信公司Vodafone在思考這問題時,採取了完全不同的思維,讓數位轉型的發生更為快速。
據該公司公布,28%歐洲固網服務,都是透過數位通路銷售,利用機器人客服降低了12%顧客來電頻率,提升服務的效率,同時開創出許多新服務營收,如,有30%的服務營收來自提供企業雲端與資安服務。雖然公司因投入5G導致負債比提升,但是開創的新服務,可抵銷部分語音收入下滑的威脅。
Vodafone的領導階層認為,決定轉型速度,其實不是數位轉型最優先的工作,最重要是要先讓員工──尤其高階主管改腦袋。藉由重塑數位主管的腦袋,來形成未來組織發展的共識,也能共同針對上述的兩難決策,有一致的決定。從共識形成到共業承擔,一起邁向數位轉型,這段轉型過程也被收錄在哈佛個案中。
具體方法是分層「換」腦袋,Vodafone先讓Top 50(前五十位)高管參加五天的Workshop(工作坊),密集訓練他們的科技相關知識,讓他們開始習慣用科技的方式思考,更容易接納新的點子,並要求他們不再埋頭於組織內,要多看看外面的世界,有哪些新的可能與應用。
第二階層是挑選集團Top 250高階主管,轉換他們管理風格,例如:以用戶為中心的思考模式,以實驗試錯取代傳統Do Better,最終是想要把他們打造成可以快速適應科技和數位化的領導人。同時,他們也針對這群主管,設計三天的Workshop,希望讓他們更勇於去體驗新科技,並訓練他們敏捷思考的模式,重點有三:
一、科技內容:除了會有傳統的授課分享新的科技技術和應用外,還會有實作的專案,像是高管們要自己動手,在全自動化飯店中,做出一個可以讓客戶點咖啡的聊天機器人。
二、敏捷開發法:透過科技實作來體會三個核心精神──彈性調整試錯、以團隊為核心充分溝通、頻繁檢視工作方向是否正確,是否在做最重要的事。
三、改變管理心態:主要說明包容開放和溝通的重要性;另外,也有安排角色扮演的方式進行,讓領導者去體驗、同理不同角色的處境和困難,以及這些角色遇到不同領導風格可能會有的狀況。
針對Top 250的高管,還有「數位忍者(digital ninjas)」計畫,會安排外部導師(Mentor),指導他們新科技相關的知識,以及最新的資訊,讓他們不必請自己的下屬給予指導(因為通常下屬比他們更懂新科技),有外部的Mentor可以問,可以比較無負擔的溝通。最後,有些高管們和Mentor更建立起友誼,時時協助高管發展。
人資不再只是招募!
還得改造高層、創新事業
更關鍵是Vodafone在改造員工腦袋前,也先要求人資部門帶頭轉型,他們必須有能力改造高管的腦袋,推出全新的訓練方式,如,推出全球學習平台等。人資部門被要求,要從傳統幕僚單位,轉為有能力進行「事業開發」(Business Development),願意走在數位轉型的最前端,協調、開發、嘗試,從無到有完成整個集團的數位轉型學習。
當員工的腦袋開始轉變後,許多數位轉型的管理難題便不再存在,如,部門間的資源爭奪。當公司做數位轉型,但是通過這系列的改造,誰先做/拒絕等議題影響較小,而且可以更客觀評估,讓「有條件跑得快的先跑」,即便是後跑的部門,也能安心知道,自己不會被淘汰或縮編,不流於資源爭奪。
由此可知,領導者在擬定數位轉型策略與速度之前,不妨優先思考,組織和人才的改造,特別是人資團隊與高階主管的腦袋革命,才能避免內耗,讓數位轉型更順利。
資料來源:https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…
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2019.10.02
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商業周刊第1664期
電信商Vodafone 30%服務營收,來自提供企業雲端與資安服務
電信公司大概是最受數位科技衝擊的產業,大數據、人工智慧、物聯網,乃至未來的5G,新科技從不同面向挑戰著這產業,造成傳統的語音收入下滑。若電信公司不開拓新服務,進行數位轉型,將難以生存。
大部分公司在面對新科技時,對於「速度節奏」與「投入程度」常面臨兩難:轉型速度太快,員工們會覺得有些科技太新且不夠成熟,因不了解而覺得不好用,甚至會唱衰,覺得一定會失敗。尤其在新科技發展的初期,沒有人有把握實際的商業化應用會是什麼?就像現在問十個人,AI的定義與可擴展的商業化應用為何,可能十個人的答案都會不同。但現在若不投入,新科技成功應用後的擴散速度又非常快,等到一切明朗才投資,又已經為時已晚。
該怎麼拿捏?成為經營者的兩難:到底該整個公司,全面擁抱數位科技、以加速轉型?或者採漸進式,先讓部分相關部門轉型?這議題除牽涉到公司的策略發展,有時也會有部門政治利益的糾葛,使得決策變得更加複雜。
速度,不是數位轉型最優先的工作,最重要的是要先讓員工、高階主管改腦袋。
分層換上科技腦
鼓勵試錯,改變管理風格
英國的電信公司Vodafone在思考這問題時,採取了完全不同的思維,讓數位轉型的發生更為快速。
據該公司公布,28%歐洲固網服務,都是透過數位通路銷售,利用機器人客服降低了12%顧客來電頻率,提升服務的效率,同時開創出許多新服務營收,如,有30%的服務營收來自提供企業雲端與資安服務。雖然公司因投入5G導致負債比提升,但是開創的新服務,可抵銷部分語音收入下滑的威脅。
Vodafone的領導階層認為,決定轉型速度,其實不是數位轉型最優先的工作,最重要是要先讓員工──尤其高階主管改腦袋。藉由重塑數位主管的腦袋,來形成未來組織發展的共識,也能共同針對上述的兩難決策,有一致的決定。從共識形成到共業承擔,一起邁向數位轉型,這段轉型過程也被收錄在哈佛個案中。
具體方法是分層「換」腦袋,Vodafone先讓Top 50(前五十位)高管參加五天的Workshop(工作坊),密集訓練他們的科技相關知識,讓他們開始習慣用科技的方式思考,更容易接納新的點子,並要求他們不再埋頭於組織內,要多看看外面的世界,有哪些新的可能與應用。
第二階層是挑選集團Top 250高階主管,轉換他們管理風格,例如:以用戶為中心的思考模式,以實驗試錯取代傳統Do Better,最終是想要把他們打造成可以快速適應科技和數位化的領導人。同時,他們也針對這群主管,設計三天的Workshop,希望讓他們更勇於去體驗新科技,並訓練他們敏捷思考的模式,重點有三:
一、科技內容:除了會有傳統的授課分享新的科技技術和應用外,還會有實作的專案,像是高管們要自己動手,在全自動化飯店中,做出一個可以讓客戶點咖啡的聊天機器人。
二、敏捷開發法:透過科技實作來體會三個核心精神──彈性調整試錯、以團隊為核心充分溝通、頻繁檢視工作方向是否正確,是否在做最重要的事。
三、改變管理心態:主要說明包容開放和溝通的重要性;另外,也有安排角色扮演的方式進行,讓領導者去體驗、同理不同角色的處境和困難,以及這些角色遇到不同領導風格可能會有的狀況。
針對Top 250的高管,還有「數位忍者(digital ninjas)」計畫,會安排外部導師(Mentor),指導他們新科技相關的知識,以及最新的資訊,讓他們不必請自己的下屬給予指導(因為通常下屬比他們更懂新科技),有外部的Mentor可以問,可以比較無負擔的溝通。最後,有些高管們和Mentor更建立起友誼,時時協助高管發展。
人資不再只是招募!
還得改造高層、創新事業
更關鍵是Vodafone在改造員工腦袋前,也先要求人資部門帶頭轉型,他們必須有能力改造高管的腦袋,推出全新的訓練方式,如,推出全球學習平台等。人資部門被要求,要從傳統幕僚單位,轉為有能力進行「事業開發」(Business Development),願意走在數位轉型的最前端,協調、開發、嘗試,從無到有完成整個集團的數位轉型學習。
當員工的腦袋開始轉變後,許多數位轉型的管理難題便不再存在,如,部門間的資源爭奪。當公司做數位轉型,但是通過這系列的改造,誰先做/拒絕等議題影響較小,而且可以更客觀評估,讓「有條件跑得快的先跑」,即便是後跑的部門,也能安心知道,自己不會被淘汰或縮編,不流於資源爭奪。
由此可知,領導者在擬定數位轉型策略與速度之前,不妨優先思考,組織和人才的改造,特別是人資團隊與高階主管的腦袋革命,才能避免內耗,讓數位轉型更順利。
資料來源:https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7000352
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