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【抓住超級趨勢~投資翻倍賺】
時間：2021/8/8
發文：NO.1290篇
大家好，我是 LEO
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❖產業巨擘投入第三代半導體
八月五日「鴻海」出手震撼市場，宣佈以 25.2億收購旺宏在竹科的 6吋晶圓廠，目標鎖定生產第三代半導體碳化矽SIC元件，鴻海董事長劉揚偉預估，2024年晶圓月產能可達1.5萬片，每月可供應3萬輛電動車的功率元件需求，藉此讓台灣在電動車產業取得世界領先地位，LEO認為這只是第一步，到2030年全球電動車年銷售估計超過 5500萬輛/年，這是很棒的大願景但是該如何築夢踏實呢?
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鴻海以代工起家，蘋果光在中國紅色供應鏈的搶單與蘋果供應商分散策略下，逐漸退色，一代霸主開始尋找新的舞台，跨入電動車領域成立MIH車電大聯盟，意圖掌握新一代電池材料研發，與車用晶片領域—跨入第三代半導體，每一步都瞄準未來十年產業趨勢，眼光相當精準。
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台灣最早跨入第三代半導體領域的漢磊(3707) 歷經10年練兵後，終於在今年第二季EPS由虧轉盈繳出 $0.13元的成績，上半年財報EPS $0.07元，世界先進佈局超過 4年，今年下半年才開始小批量生產，台積電2017年與納微半導體(Navitas)合作-它是世界上第一家生產氮化鎵(GaN) 功率IC的公司，2013年成立於美國加利福尼亞州，2020年台積電與意法半導體共同宣布加速市場採用氮化鎵產品，市場趨勢成形，穩懋、全新、宏捷科、環球晶、晶成半導體、盛新材料(太極持有64%)、穩晟材料(大股東-矽力杰、中砂)都耕耘已久，鴻海憑什麼快速克服前期漫長學習取線？
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❖借力使力-彎道超車
鴻海取得旺宏 6吋廠後，預計後續還要砸下數十億投資生產第三代半導體設備，錢對鴻海來說並不困難，關鍵是「生產設備的參數」，整個半導體產業最重要的源頭就是上游的「長晶」，掌握「碳化矽基板者得天下」。汽車用的第三代半導體SIC晶圓叫做N型(導電型)，應用在5G通訊用的SIC叫做SI(半絕緣型)，盛新材料是國內唯一，可以同時量產N型SIC與SI型SIC晶圓的公司，因為它直接技轉中科院的技術與人才，就好像資質平庸的武道家在偶然機遇下拿到一盒充滿靈氣的上品混元丹，免去漫長的試誤法，加上自身的後天努力取得正確的關鍵參數直接晉升一代武學宗師。
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它厲害的地方在於 1.生產SIC晶圓的晶種是自己做的(成本低)，2.在超過2000度的長晶爐裡，精準掌握熱場、流場、電性均勻度控制，用X光檢測晶體乾淨品質佳，媲美國際大廠水準，3.廣運(6125)集團母公司掌握自製機台，成功在5RUN完成熱場測試，製成調整，產出 6吋N型SIC晶錠，換句話說-這代表掌握新機台快速大規模量產的關鍵。
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如果鴻海找上廣運(6125)添購設備、盛新材料購買晶種，取得關鍵生產參數，掌握最上游的長晶後，包含IC設計、晶圓製造、到後段封測將可提供一條龍服務。
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❖鴻海5G戰略背後的佈局
鴻海旗下工業富聯（FII）斥資39億元增資旗下蘭考裕展智造科技，增產5G小型基地台與模組等產品，意圖擴張中國大陸5G設備市占率，在日本方面夏普推出小規模用5G設備，搶攻日本工廠與辦公室市場，售價是目前市價的五分之一，可望在日本市場攻城掠地。
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在台灣鴻海旗下亞太電信與遠傳電信 5G 共頻共網，未來電動車、自駕車的發展也與5G網路息息相關，這跟第三代半導體又有什麼關聯呢？原來SI半絕緣型SIC它的特色是：可以提高射頻及PA元件的功率，熱傳導性與電場擊穿係數，較「矽元件」提高十倍以上的功率密度，非常適合應用在新一代5G通訊，自動駕駛交通工具，以及雷達衛星系統，LEO相信鴻海走這一步棋是經過縝密籌畫的結果。
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❖第三代半導體小知識科普
到底SIC長晶有多難？ 碳化矽長晶時，晶種放在石墨坩鍋根本無法觀察長晶情況，因為溫度高達2000度以上，打開就注定壞掉，原料都無法重覆使用，每一爐 7天才能生長 2公分厚度，SIC有 200多種晶態，要在高溫高壓環境長出6吋晶錠是非常困難的一件事，等於是矇著眼睛射飛鏢，到底有多難要比較才知道，矽晶圓3~4天可以長 200公分，長晶溫度約 1400度，量產尺寸最大 12吋，碳化矽SIC長晶 7天只長2公分，溫度 2200~2500度間，目前主流為 4~6吋。
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盛新材料的良率為何比其他競爭對手高？困難點在於不管4吋 6吋,所有的晶型與晶向都要一致(SiC有兩百多種晶型),一般要4H晶型,其他廠商拿箭瞄準射靶,射中就是良品,沒射中就失敗,盛新則是從機台到材料、熱場、製程、電性控制,以"軌道"的概念,穩穩地把箭輸送到靶心上,良率自然高可以跟世界級大廠匹敵。
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經過 LEO的分享，相信大家知道「碳化矽長晶」與「矽晶圓長晶」是截然不同層次的技術，所以價格差距也相當驚人，注意喔 12吋矽晶圓大約100美元/片，4吋碳化矽晶圓大約 1000~1200美元/片，6吋碳化矽晶圓更恐怖約 2500~3000美元/片，更誇張的是5G通訊用的半絕緣型SI價格又是電動車用N型碳化矽的 3倍左右，所以，同時掌握N型與半絕緣型碳化矽長晶技術的盛新材料與自製長晶爐設備廣運(6125)我的研判，也許不一定是現在，但有朝一日將成為產業界的明日之星。
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天佑台灣，疫情早日結束❤️

【07/09 星期四 絕對音樂】

「再冷的板凳，坐久了也會熱；
再長的路，一步步也會走到目的地…
用自己適合的步伐前進，有一天會發現，最開心的不是我們做好什麼事，
而是我們終於明白自己適合用什麼方式做好事情~~

下午4：00-6：00
「絕對音樂」~~ON AIR))))))
把耳朵借給我，
芳翎和你/妳分享~~

線上收聽快點這裡：
http://fm997.cityfm.tw

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《「你是誰」，比「你想成為誰」更重要》

週末了，是「做自己」的好時機！週一到週五，我們都在「做老闆」、「做員工」、做某一個職位、頭銜。週末，終於可以做兩天的自己。那怕是兩天也好。
我也做過員工，雖然最後的頭銜是總經理，但本質上還是員工。只不過是薪水較高的員工。

卸下「老闆」的頭銜，我的世界也縮水了 ⋯
「做頭銜」和「做自己」最大的差別是：手機電池的消耗速度。
當我做大公司的總經理，手機像動物園一樣擁擠，電池半天就用完了。當我離開大公司自立門戶後，手機像殯儀館一樣死寂，一天下來還是滿格。不過，在我失去「頭銜」後，一個個檢查手機中的名字，發現一半不會再和我聯絡了。
我的世界縮水了二分之一。也就是說，我曾經有二分之一的人生，不是在做自己，而是在做某個「頭銜」。
到了週末，你的電話是不是也少了二分之一？如果是，你也跟我當年一樣，有二分之一的人生，是在做某個「頭銜」。做頭銜沒什麼不對，每個人都有角色要扮演，成人生活就是如此。關鍵是：
卸下頭銜，到了週末，還有沒有自己？

過去十年我努力上班，卻從未認真「做好自己」
卸下頭銜後，我猛然意識到：當了十年的上班族，我專注於做好公司給我的角色，全心全意讓公司的名片發光發熱。卻沒有認真做好自己， 展現「王文華」這個人的人性。我有很多老闆同事部屬客戶，但朋友卻屈指可數。於是我自立門戶，成立了「夢想學校」。找回自己，也幫助別人找回自己。我告訴自己和我的學生：我只是我，不再代表任何其他的人和事。
這樣一說，收到的名片的確減少。但我拾回的人性增加。我從頭銜，變回自己。我是我，好或壞，就是這樣了。我沒辦法再靠頭銜的蘋果光，讓自己更漂亮。只能靠內心的百寶箱，讓自己更堅強。
體會到這一點後，我對自己或別人的頭銜，開始打折看待。並把有限的時間，去經營「人與人」的關係。不管是找員工或交朋友，我不太看他們的豐功偉績，而是看他們的臉書照片。我不再和一大群人機械化地交換名片，而只和一小群人有機地交心。

思考「你是誰」，比努力成為「那個誰」更重要
頭銜，像一面霓虹招牌，可以混淆視聽。像一塊龜殼，可以逃避懷疑。但關掉了霓虹燈後，我的視線更清晰。走出了龜殼，我發現天地更寬廣。
回頭看看，「做自己」其實比「做頭銜」更難。難在於「做自己」要能賺到錢，自己需要有高強武藝。更難的是「做自己」要不變成自戀或自閉，需要寬廣的視野。這些，都需要練習。這練習不難。
問自己：「你真正是誰」。這句話可以幫助你思考，你真正是怎樣的人，或你真正想做怎樣的人。
週末來了，我們一起練習做自己。

作者：夢想學校創辦人王文華
(文章來源：要https://www.managertoday.com.tw/columns/view/54181)

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🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
🌊🧊原來這些問題的答案，就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
🔗圖文好讀版 https://readingoutpost.com/loonshots/
　
【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
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