漫畫論壇回顧🔥「漫畫產業」第三回
◾毛豬：「畫漫畫或創作這件事，往往不是比誰跑得比較快，而是比誰走得比較久。」
在「漫畫大爆炸：從漫畫實務看博物館的多元可能」論壇中，我們盡可能網羅籌備小隊所關心、也想繼續發展的議題之相關領域人士。論壇共有六個精彩場次，每個場次將分成數次陸續分享，敬請期待！
🔥場次簡介：
你對「漫畫產業」的想像是什麼？有哪些從業人員呢？漫畫家、編輯、出版社？在「漫畫產業」這個場次，邀請的講者們在漫畫創作及出版領域都十分活躍且特別，他們扮演的角色，可能是大家熟悉卻未曾注意過的：帶給我們重要童年回憶的租書店老闆、獨立插畫經紀人，以及在漫畫推廣與跨業合作有很多成功案例的出版人。本場次由深耕動漫社會學研究多年的國立交通大學通識教育中心兼任助理教授王佩迪主持，並從臺灣漫畫產業發展史及社會學角度，與每位講者的分享主題對話。
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🔥論壇內容：
◾講者3：獨立經紀人 #毛豬
◾講題：從經紀人角度看漫畫產業
🔥我怎麼成為經紀人？
毛豬本身是獨立插畫經紀人，同時也擔任漫畫原作。毛豬會從事獨立經紀人的工作，源於2016年協助女友與大型出版社商談創作系列童書繪本的合約，發現創作者通常不擅長看合約，於是開始從事插畫經紀人的工作，但目前臺灣對經紀人這個行業還不熟悉。
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🔥插畫經紀人的日常
毛豬分享，身為經紀人會收到非常多來信，「我們平臺很大，我給你曝光的機會，你不要收錢好不好？」「大大你好，我希望你幫我畫圖，但我不想給錢」這種事情到現在還是會發生！有經營自媒體的人幾乎都遇過（笑）。經紀人的日常是：同時要維護發案方甲方，又想照顧乙方創作者，就被夾在中間；相信出版社編輯有時也會有類似的體驗。
剛成為經紀人時，毛豬曾因覺得沒有發揮之處而感到困惑；入行半年以後，做了一個比較有代表性的案子，才覺得自己有經紀人的樣子。2016年毛豬以專案管理(PM)角色參與一個繪本的線上募資出版計畫，募資過程順利，首刷一千本就賣出八、九百本，以當時臺灣募資平臺上繪本類的計畫來說，成績很出色。沒想到繪師卻因壓力太大、太累而病倒了，導致出書時間延期，此時經紀人就必須站出來向贊助者們說明和真誠地道歉，並安排後續出版及配送等相關工作。經歷年底印刷廠塞車、出貨遭郵局退件等波折，一度讓毛豬覺得自己是個失敗的經紀人，幸好女友大力提醒：「你是經紀人，怎麼可以放棄自己的案子！」在許多人的協助下，終能堅守到最後完成專案。
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🔥從經紀人到漫畫原作
毛豬表示，案主想要找創作者（漫畫家插畫家藝術家），不一定懂得創作者生態圈的語言，而創作者在商談案子時未必熟悉如何與案主溝通，經紀人的角色就是中間人的存在。
從事經紀人工作一段時後，毛豬發現不容易讓外人理解這個工作，萌生將自己做經紀人的事情畫成漫畫。起初，毛豬開了粉絲頁上傳二張自己畫的圖，沒想到在同業間引發共鳴，回響激烈；於是，為解決畫技問題，毛豬決定找網路漫畫家「貞尼鹹粥」合作，《毛豬經紀日誌》以獨立出版小誌經營的模式誕生。
毛豬創作漫畫的初衷，只是想要推廣插畫經紀人的知識，分享做案子時會遇到的情況，讓大家有這些概念、少走一些冤枉路。沒料到這部作品出來後，開始有漫畫業界的漫畫家來找毛豬合作，覺得毛豬在說故事和敘事的邏輯上不錯；也有漫畫家在談案子不太順利時會向毛豬請益。高妍說：「作品能夠帶你去的地方，有時候比你想像得更遠。」毛豬正因為這部漫畫，而結識更多漫畫家。
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🔥生存的方式：除了稿費與版稅，最好與最壞的時代
談到現實考量面，以前的漫畫家是靠稿費（雜誌連載一頁多少錢）和版稅（書賣多少乘以版稅%，再刷再版另計），在紙本出版萎縮的今日，身為漫畫家或創作者到底該靠什麼維生？毛豬選了幾位他認為在臺灣漫畫產業界自產自銷非常好的案例，與大家分享。
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◾自產自銷案例1：黃色書刊
黃色書刊產量驚人，除了每天連載《勇者系列》漫畫以外，還在comico連載《W》；他很早便開始網路經營，剛開始的《人生系列》比較接近圖文作家，以單圖搭配犀利的人生觀察與言詞；後來開啟《勇者系列》，連載之初並未跟觀眾收費，而是在好幾百話之後才在嘖嘖推出訂閱集資計畫。毛豬認為黃色書刊的思路和想法很清晰，創作的同時也有覺悟要靠創作生活和賺錢，便盡可能讓他的產出有實質上的效益。
例如：嘖嘖上的系列訂閱，最高峰一個月有二十萬贊助，並持續更新作品、販售公仔；《勇者系列》的經營版權，交給聯合報旗下經營IP的公司洽談商業合作，但創作的核心權還是握在黃色書刊自己手上，維持故事的品質和節奏，令人敬佩。
毛豬觀察到很多創作者技術很棒，但對經營陌生；他認為在當今網路時代，經營自己是非常必要的。建議大家除了看這些漫畫家的作品，也可以注意其經營方式。
※黃色書刊作品：《勇者系列》、《W》、《人生系列》
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◾自產自銷案例2：謝東霖
謝東霖先前任職廣告業界，毛豬認為他對行銷和議題眼光的選擇頗精準；雖然他在畫技上可能不像其他創作者那麼精煉，但仍可以看到他不斷進步。謝東霖很熟悉網路媒介、讓觀眾在無意識間便看完作品，前期作品如《失控的設計師》、《我在詐騙公司上班》，一週更新三到四話，每話一頁，但斷點都讓人想繼續看下去，在網路的經營和操控上很不錯。
而在多元經營上，謝東霖自己開了一個贊助頻道推廣作品，邀請認同其作品的讀者提供贊助，毛豬覺得這種經營方式也挺有趣。異業結合方面，謝東霖則和鏡文學簽約作品影視化和授權，並自己經營教學空間，在當代創作者中算是多元化經營的案例。
※謝東霖作品：《失控的設計師》、《我在詐騙公司上班》、《殺手的戀愛相談》
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◾靠補助案例：我的焦慮室友
這是由毛豬和搖滾貓合作成立漫畫小隊，以焦慮症為主題的作品。出社會後，從事創作不免面對收入和經濟壓力，毛豬認為「政府補助」是一個可以有效解決壓力的方式，讓創作者可以靜下心完成作品；在作品完成的情況下，也有利於後續推廣。根據毛豬個人經驗，若在畫作品的同時又有生活經濟壓力，要產出好的作品其實難度很高。
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本次分享最後，毛豬鼓勵現場聽眾：「畫漫畫或創作這件事，往往不是比誰跑得比較快，而是比誰走得比較久；英雄氣長，活下來的人總是有機會。」建議大家可以找到適合自己、平衡創作和工作的方式，能夠兩者兼顧，才是真正的藝術家。
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[延伸閱讀]
1. 毛豬經紀日誌：https://zh-tw.facebook.com/fuzzypigillustrationdiary/
2. 黃色書刊：https://www.facebook.com/Official.YellowBook/
3. 謝東霖 Hsieh Tung Lin：https://zh-tw.facebook.com/HsiehTungLin
4. 酵母GYM《我的焦慮室友》：https://www.facebook.com/%E9%85%B5%E6%AF%8DGYM-104832937601396/
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🎉🎉感謝毛豬為我們分享這麼多漫畫家的案例，大家對漫畫創作與經營有沒有更了解、更有信心了呢？「漫畫產業」這次是最終回啦，從下次開始是「世界中的漫畫」，由黃健和主持，講者為高妍、謝至平及陳怡靜，敬請期待！
#漫畫論壇 #臺史博 #臺南應用科技大學漫畫學士學程 #感謝文化部
#國家漫畫博物館籌備小隊
訂閱經濟失敗案例 在 [心得] 《訂閱經濟》6個重點觀念整理與應用案例- 看板book 的推薦與評價
《訂閱經濟》6個觀念顛覆產品思維、關注顧客價值
傳統企業專注於製造出色的產品，卻忘了傾聽顧客心裡的聲音
圖文好讀版：https://readingoutpost.com/subscribed-book/
這本書在說什麼
作者左軒霆是全球最大訂閱管理平台Zuora的執行長暨共同創辦人，也是最早提出 《訂閱
經濟》 一詞的人。書中除了介紹Spotify、Netflix、Amazon等訂閱模式的典範企業之外
，作者也毫不保留地傳授自家公司Zuora的經營模式。
原本我從書中期待的，只是想認識這個名詞和模式，但這本書帶給我的遠遠更多。最重要
的觀念是改掉「產品至上」的舊思維，改為服務「顧客價值」的永續性商業模式。
作者提到，過去一百多年來，我們生活在企業設計出「產品」，然後生產、組裝、銷售、
運送的實際資產模式。商業就是庫存、上架、成本加成定價的枯燥模式。消費者對企業來
說，只是個消化產品的陌生人。
部分轉型失敗的企業，以為改收月費，然後寄送產品就叫做訂閱轉型，這是大錯特錯。企
業必須徹底改變思考方式，心態必須改變，把顧客視為訂戶，是有互惠關係的長期夥伴。
正確地執行訂閱服務，可以創造穩定及可預期的收入，讓公司可以做會來的投資計劃，決
定是否重新活用既有的內容，或是生產原創內容，而不是依據不可預測的廣告市場。
以下整理這本書的6個重點觀念，搭配不同產業公司的實際應用案例。
１．不要靠廣告，而是注重顧客的體驗和價值
作者以最仰賴廣告維生的新聞媒體為例，批評到傳統媒體思維是以廣告利潤為最大追求，
反而忽視了顧客重視的新聞價值和資訊正確性。他也指出，最終目的是提升與讀者的互動
，而不是為了廣告主利益改變產品內容。
數位先驅歐萊禮在《未來地圖》也抨擊道：「媒體太渴望被搜尋引擎和社群媒體關注，流
量驅動的報導風格氾濫，即使是最優秀的媒體也不惜炒作、製造爭議的假象等伎倆來博得
眼球」。
科技媒體The Information創辦人萊新，則是擁抱訂閱制以及關注客戶的價值，她說道：
「不依靠任何廣告而存活的商業模式更為安全，這樣能迫使你百分之百專注於提供給讀者
的價值」。
她也強調：「這也是確保新聞媒體未來提供給讀者的內容，比過去更有智慧、資訊含量更
豐富、與讀者更相關的唯一方法」。這個堅持帶給了讀者最高品質的科技資訊。
２．建立一對一的顧客關係
作者提到在新商業模式下，你必須以顧客為優先。訂閱服務的核心原則，就是建立一對一
的關係。每個顧客都有個別的訂戶帳號，你可以追蹤這些帳號的交易紀錄和使用行為。你
知道越多關於顧客的資訊，就更能精準服務，你與顧客的關係也就越有價值。
以最為人熟知的兩家公司Amazon和Netflix為例，他們巨大的競爭優勢，在於顧客關係與
對顧客的了解。Amazon透過你的購物紀錄，精準掌握你的購物偏好，再透過推薦商品的演
算法達成更多的交易。Netflix則深知觀眾的喜好，知道該推出或者下架哪些戲劇。
當企業推出的是關於顧客使用行為的知識、而非產品，競爭對手就無法複製這些流程：拆
解、模仿、試驗、重造。這也是為什麼掌握了顧客資訊的企業，其商業價值只會日漸壯大
，卻難以被撼動的原因。
作者舉大賣場沃爾瑪（Walmart）當作顧客關係的反例：你最後一次在沃爾瑪買的東西是
什麼？它並不知道。對沃爾瑪而言，你只是一個幫他們消耗庫存的載具，一旦你通過收銀
台，你就從地圖上消失了。
３．不只關注產品，要關注顧客
許多傳統企業專注於製造出色的產品，但是卻忘了傾聽顧客心裡的聲音。作者建議企業要
改變心態，產品固然重要，但如果把顧客的「目標成果」納入考量，可以創造更有價值的
商機。底下舉電吉他這項難學的樂器為例。
芬達樂器公司（Fender）製造一流的電吉他，電吉他新手佔了一半的銷量，但90%的人在
購買之後一年就會放棄。芬達改變心態推出線上影音課程，教導新手學會彈奏，不但大幅
降低流失率，也把多數新手轉化成了終身顧客。芬達把顧客視為訂戶，並協助他們達成長
期的目標成果：成為「會彈電吉他」的人，而不只是「擁有電吉他」的人。
另一本書《打造爆紅集客力》提到Marketo這間行銷自動化軟體公司，在產品上市前就建
立部落格，與讀者討論「希望解決的問題」，並且放出測試版免費使用。透過不斷融入讀
者的意見以及改良產品，在軟體正式問世時，忠實的1萬4千位讀者就轉變成了潛在的購買
顧客。
４．持續測試與創新，顧客的意見就是金礦
作者舉Gmail為例，從開發之初，Google就跳脫原本的軟體開發框架，定義這項產品永遠
是「測試版」。他們關注客戶的體驗和意見，不斷地測試新的功能，邀請客戶成為創新的
夥伴，產生了世上最好的電郵服務。
如果企業銷售的產品，能夠同時蒐集顧客的使用資訊，了解消費習慣與內在需求，就不需
要額外再做問卷、市場調查。底下這家點心公司，把「測試版」精神發揮的淋漓盡致。
英國嗑零食（Graze）的訂閱服務是，每星期寄送一個點心盒給顧客，內含4種不同零食點
心，顧客透過網路回覆喜歡哪些、不喜歡哪些。聽起來是常見的推薦系統演算機制，但真
正精采的在後頭。
嗑零食要進入美國市場時，完全沒有花錢做市場研究，而是直接把產品推到美國市場上。
幾天後，辣味烤肉口味衝上第一，甜酸醬口味乏人問津。他們完美地把市場研究融入服務
當中，持續傾聽、學習、自我優化。
５．解決客戶痛點，用現金流規劃營運
另一種轉型訂閱制的方法，是關注並解決顧客長期以來的痛點和宿疾。透過訂閱制帶來的
現金流，搭配從顧客身上蒐集到的數位資訊，規劃未來的營運資源，達到更有效的利用。
作者舉交通運輸業為例，越來越多消費者把交通運輸視為「服務」，希望能隨取隨得、彈
性訂票、流程越簡單越好。底下舉例兩家業者著手改良，原本苦不堪言、卻又必要的交易
流程。
法國國家鐵路推出訂閱服務，支付月費就能任意搭乘國鐵到法國任何地點。他們簡化了常
客計畫的申請流程，把原本3星期的流程縮短到5分鐘即可完成訂閱。由於彈性且無限次的
搭乘服務，以及減少買票申請流程的痛苦，會員大幅增加。
Surf Air是一家被稱為「天空的Uber」的航空公司。會員只要拿起手機，搜尋航班然後預
訂機位，到了機場後便可直接登機。出差常客只要支付固定費用，就能不限次數搭機。透
過訂閱模式，得到穩定營收，以及能更有效規劃當月營運。
６．所有權已死
使用權才是新王道。尤其年輕的族群已經習慣取得使用權，而非擁有權。人們想聽音樂，
而非擁有CD。人們想看新聞，而非擁有報紙。人們想駕駛汽車，而非擁有汽車。顧客希望
透過服務達到成果，而不必為了擁有實體資產而感到擔憂。
以汽車為例，「擁有」汽車需考量到維修、保險、稅金…等煩人的細節。各大車廠現在陸
續轉型，推出汽車訂閱服務，讓駕駛選擇逐月訂閱的方案，省去這些煩惱。如果一年當中
有十個月，你其實用不到車，只需要出門旅行的那兩個月訂閱汽車就行了。
福特汽車推出的Canvas訂閱方案，依據每月使用的「里程數」作為收費依據。保時捷的
Porsche Passport訂閱方案更寫道「你是和公司註冊，不是和汽車」，顧名思義你可以自
由更換不同的車款，並持續享受這項服務。
最後但同樣重要的是…
《訂閱經濟》的後半段，對於企業主或創業者來說，是真正「牛肉」。作者用自家公司
Zuora的經營實例，毫無保留地說明企業該如何「轉型」，以及如何改變4個部門的經營「
心態」：
產品開發
別執著於一次性的完美產品，而是擁抱「測試階段」的謙虛心態。邀請顧客參
與測試、傾聽回饋、持續改進。
行銷業務
建立一對一的顧客帳戶，透過產品蒐集使用者資訊，鑽研你的顧客知識和行為
。關注顧客的體驗，減少廣告，精準行銷。
財務模式
傳統財報看的是後見之明，新的訂閱模式財報看的是未來獲利與成長。作者打
趣說道：「將所有獲利花在成長上，只要水桶沒漏水」。
IT資訊
改以訂戶為單位，而非產品。以訂戶行為和體驗訂價，保持彈性和自由度。將訂
戶放在系統的核心，整合行動迴圈：續訂、暫停、升級、降級。
最後，訂閱模式是唯一為了顧客快樂而設計的商業模式。每一個月／季的開始，企業就有
一筆訂閱的收入，可依據數據做出聰明決策。且因為擁有了對顧客的洞察而受益，成為企
業重要的競爭優勢。快樂的顧客，與快樂的企業互動，促進彼此持續成長。
｜現在你是透過體驗而非廣告來溝通品牌形象。
｜Today you communicate brand through experiences, not ads.
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